爱华网——部分摘自《思想——中国家电首脑符号》第8章“企业家精神”
什么是盈利模式？赢利模式是经营者在市场竞争中形成的一种可以掌控、可以复制、产生溢价的特有的商业方法。赢利模式成功与否和市场营销模式有极大关系。
中国制造型产业目前沿用两种不同的盈利模式： 一种是价格驱动盈利模式，通过低价格产品抢占市场，做大市场占有率后获得边际效益。这种盈利模式的好处是用较低价格产品，进入市场相对容易，企业容易生存。这种盈利模式的劣势也很明显，那就是营销及品牌的溢价都很低。 另一种是品牌溢价盈利模式：通过创造品牌驱动市场，获得较大市场销售溢价，同时建立品牌溢价，运用品牌资产投资。这种盈利模式的好处是一旦品牌溢价建立，企业获得一个可持续发展的品牌平台。这种盈利模式的劣势：因为品牌溢价没有建立，进入市场前期难度大，其塑造品牌的难度也很大。 打造精益产品生产模式，为消费者创造更大价值 在中国家电业二十多年的历程中，由于中国拥有人力资源成本，很大程度上中国成为外国企业的加工厂，这么多年，中国的制造业大多以价格驱动盈利模式生存。 突如其来的全球金融危机，让我们看到了中国作为制造业大国的不足，中国仅仅是在低技术含量的产品上占据了垄断地位。比如，中国企业制造的袜子、玩具和计算机鼠标占据了全世界的80%的市场份额，这样的情况在中国家电业中也存在。很多企业出品产品的价格连制造成本都不够，但仍不计成本的大量出口，其原因就在于“出口退税”。中国家电制造业的发展一直比较畸形，所以当危机来临时，便出现了多米诺骨牌效应，出口受阻，国内的很多企业也就只能关门大吉了。这也就是价格驱动盈利模式失败的现实版本。 另一种盈利模式的生存状态又是如何呢？ 1987年，才35岁就到中国打天下的蔡正富，是深圳最早的一批台商，他也是深圳台商协会的创始者之一，参与起草了协会章程，蔡正富生活三分之二的时间打理公司，其他时间协助处理台商协会公务，其热心公益，在广东省台商圈享有很高的评价。 蔡正富为其他台商所钦佩的，还有他带领的艾美特企业，从一家原本只为国外做OEM、ODM代工的小家电厂，成功转型为拥有自有品牌“艾美特（AIRMATE）”，并成为中国市场小家电品牌的领导者。 在将电风扇产业做大这一点上，艾美特和美的都做出了杰出的贡献。由于两家企业自身的影响，将中国电风扇的生产规模做到全球第一，而艾美特的电风扇销售额也超过20亿元。 但在对电风扇这个产业的投资价值的构建上，艾美特做出了卓越贡献。产业的投资价值除了这个产业的成长规模之外，还有一个重要指标，即产业的经营溢价率，而产业的经营溢价率又由产业产品销售基价的高低所决定。电风扇是一个在中国流行80多年的大众化小家电，近30年来中国的电风扇一直都以低价盛行，有些企业为了追求规模，虽然年出口电风扇1000万台以上，但每台电风扇只得毛利1元钱。 艾美特只为世界高端品牌提供精品产品生产，同时也将艾美特品牌定位高档，尽管艾美特刚开始进入市场时难度较大，但坚持高端品牌定位，用一流产品的生产能力和品质管理能力发力做品牌，使艾美特成为中国市场最高溢价的电风扇品牌企业，比美的产品价格平均高出20%以上。艾美特只生产精品产品，也使中国消费者大为受益。 简单的小事情把它做到极致，就成了一番大事业 艾美特作为世界最大的家用电风扇生产厂家之一，向全球输送着将近20%的电风扇，其中42%用自有品牌“艾美特”销往国内各个地区，52%则销往对质量要求极为严苛的日韩及欧洲市场。 艾美特的专注与耐力令业内同行尊敬，为什么在不少品牌都企图发展大而全的产品线的时候，艾美特仍专注于小家电？ 对此，艾美特电器（深圳）有限公司副董事长蔡正富先生表示：“因为我们要做得比别人好，这已经耗费了大量精力，加上先天体质弱，所以只能慢慢来，把一件事做好。 1991年蔡正富初来深圳宝安石岩投资建厂，早期的艾美特是一家纯粹为国际大公司贴牌生产的来料加工厂。因为过度扩张带来的恶性竞争，使得本来获利不错的代工企业都被压迫得无法生存。艾美特品牌创始之初就遭遇到了这样的困境。这使得蔡正富意识到，“没有品牌就没有话事权”这个道理。在1997年，由于政府的扶持，美的把广东地区上百家电风扇工厂全数收编，一跃成为全球最大的电风扇厂，产量是当时艾美特的5倍以上。艾美特当时就决定从已是哀鸿遍野的欧美代工市场中抽身，转而主动进攻日本外销市场。 当年，为了全力服务“挑剔”的日本客人，艾美特建立起“虚拟工厂”的理念，从单纯代工制造，转而为客户提供从开模、设计到成品生产的一系列服务，并把原来位于台湾的研发中心和销售办事处都移到了深圳。 经过两三年的转型和筹备，2000年，原来一直坚持日本本土生产的日本电器厂商三洋缴械了，把所有的电风扇成品生产都交给了艾美特。攻下日本市场，对于艾美特而言，最关键的意义不是有了多少订单，而是企业的品质标准在服务客户的过程中上了一个台阶。艾美特凭借高品质标准与对手拉开了距离。 简单的小事情把它做到极致，就成了一番大事业。成功的企业家应该是具有大勇气、大想法、大气魄，能给中国未来带来信心的一种精神。把业务规模发展到最大，并不是一件很难的事情，但增加产品价值，才是健康的商业发展方向。2008年席卷全球的金融危机更像是对企业是否健康的一次检测。市场份额是在转型中改变的，每个企业都有机会利用衰退扩大市场份额，但前提是企业家必须有足够敏锐的视野。 长远战略布局，成就今天的艾美特 利润率高确实能为后续发展赢得不少资金实力，但如果没有具备长远战略的布局，依然难以成就艾美特今天的成绩。持续为消费者创造新价值，这是艾美特的使命所在。现在艾美特有充足的现金流，正是全力打造品牌的好时机了。 艾美特的目标是做一个全球精品小家电的龙头企业，谋求成为一个公众型企业。上市不是最终目的，最终的目的是建立一个规范化的公司治理结构，公众型企业在这方面相对比较完善。 进入中国大陆18年，目前艾美特已成为中国小家电行业的标杆企业，在业内素有中国小家电创新技术与设计艺术完美结合的典范之称。然而，艾美特的崛起之路并非一帆风顺，蔡正富先生从进入艾美特公司起就一直坚持自己的品牌制胜理念。艾美特企业18年的持续坚持，坚持产品品质战略，坚持做中国市场电风扇价值品牌的战略，并为这个战略实施投入数亿元软硬件设施，确保了艾美特企业的成功。 艾美特有一栋专门的实验大楼，每年的研发投入占到销售收入的7%～8%，工业创意设计团队的人员配备达到500多人，是全球所有电风扇品牌中最强大的。这个工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新品，平均每一天半就有1件新品问世。在2003年艾美特率先开发出全球第一台无扇页的直立式塔扇，更开发出能感测所处环境温度、并自动调整风速的电子感测电扇。相较于美的，艾美特的产品目录足足是其6倍之多。 一般情况下，风扇转动，电机的绝缘油漆都会因为受热而产生气味，这个气味人的鼻子不容易察觉，但电子鼻一试便知。国内一般的标准是1500以下，但艾美特的所有电机在浸泡绝缘漆后还会加上一道160摄氏度烘烤的工序，从而把所有气味带走，指标都能达到日本标准的350以下。高品质是企业生存的保障，不然艾美特就会沦落为在生死边缘挣扎的小代工厂了。这也正是艾美特在2008年金融危机中所受影响较小，并能取得利润增长的原因了。 企业家不应拘泥于做好自家一个企业，而应努力去振兴、做大、做强一个产业。商业历史是如此的丰富，很多伟大的公司恰恰是在危机时刻形成了他们的竞争优势。他们将愿景付诸于行动，突破了当时的障碍并获得了成功。艾美特正是这样的企业。 蔡正富先生一生的淡泊明志和坚持之心都体现在其对艾美特品牌的经营上，蔡正富先生表示：“艾美特将持续为消费者创造新价值，以创造一个真正令中国人骄傲的民族品牌作为企业的使命。我们不做百强企业，但我们要做百年企业。”蔡正富语录
★思路决定出路，态度决定高度。我们不做百强企业，我们要做百年企业。
★理想是在一种价值文化上孕育出来的。做产品、做品牌也要心诚。我们有时谈起理想觉得它很遥远，但理想实际是由你的很多真诚的观念积累起来的。 ★做品牌意味着企业要有一定的钱去投入，而且品牌投入的收益也是有很大变数的。中小型企业先要坚持生存，坚持生存才能成长壮大，当然为了更快的成长壮大，在必要的时候是要投资做品牌的，因为品牌的拉力很大，会让中小型企业快速成长，日本很多大企业也是这样发展起来的。 ★艾美特要用造航天飞机一样的精神来造小家电，为消费者奉献一流的产品和服务。我们只是坚信一点：做好一个产品，给消费者好处，努力给消费者提供高价值的产品。
★别以为小家电技术含量不高，我们这行也有自己的游戏规则，准入“门槛”某种程度上比大家电还要高。大家电厂商确有规模和产能优势，但毕竟隔了一层，对小家电市场的专业程度、需求把握远不及专业的“小虾”。仅靠规模，玩不转这个市场，更不可能通吃。最关键的是对消费需求的准确把握。 ★对艾美特而言，“中国驰名商标”不仅意味着“一个丰碑”，更意味着是一个全新的开始。 ★“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，关键在于必须具有鱼跃龙门的能力，必须具有振翅高飞的素质。因为对产品始终坚持进入全球市场所必需的高标准高要求，“全球市场”就成为了艾美特的“蓝海市场”。艾美特的“蓝海科技”、“蓝海品质”和“蓝海品牌”为艾美特出击“蓝海市场”提供了最锐利的进攻武器。 ★坚持是一种精神较量，就看谁能熬得久一些。时间是一种力量，你比对手坚持久一些，你就会胜利。坚持得益于企业的愿景以及领导者坚强的使命感和钢铁的意志，为达成目标勇于坚持的勇气。 ★小家电业的前途在于差异化竞争，而精致设计无疑是一条柳暗花明的道路，精致设计是艾美特蓝海战略的灵魂，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性。
