爱华网领导者在职业生涯的每个阶段都会遇到新的挑战。懂得将面临什么，领导者会更容易渡过难关。
我是在第二次世界大战期间首次走上领导岗位的。当时我19岁，是陆军步兵团的一名少尉，对于指挥他人作战，多少有些战战兢兢。我的任务是在比利时的前线指挥一个排。我在半夜到达部队驻地，当时大多数士兵都已进入梦乡。这个排在一间屋顶被炸坏的房子里安营扎寨。传令兵把我带到厨房，给我一条长凳，让我在上面睡觉。但我没睡在凳子上，而是把睡袋放在地上，紧挨着排里的其他士兵。可我根本睡不着，听着炸弹爆炸的声音，一整夜都没有合眼。说实话，当时我毫无指挥经验，对如何下达命令几乎一无所知。当屋子里的其他人陆续醒来时，我听到一名军士问另一名军士：“他是谁？”那个人回答道：“新来的排长。”那个军士说：“好，我们可以依靠他。”
我不知道应该如何做才好，但我在无意中走对了第一步：我低调上任，没有因我的新职务而张扬。事实上，当时我假装在地上睡着了。结果，在没有引起他们注意的情况下，我掌握了我要领导的这些士兵的一些重要情况。我了解到他需要我，或者至少了解到他们需要一个人，这个人就是他们后来教我成为的那种人。他们的确教我了。在随后的几个星期中，我手下那些经历过枪林弹雨的士兵让我在这比利时的战火中活了下来。他们还常常用实例来教我如何领导。那位欢迎我到来的军士成了我的生命线，他教会了我许多重要技能，比如说如何通过一个战区不被炸死。
尽管企业领导者无须担忧自己会被炸死，但从很多方面来说，我在比利时的经历是任何一位初次担任领导职务的人的典型经历。我在比利时战场加入的那个排不是一个刚成立的组织，排里的士兵个个士气高昂，彼此也都建立起了良好的关系，他们对我寄予期望，而我并没有完全意识到。我的新部下们在观察我，看我是否能作个合格的指挥官，以及如何做到。每一位新领导都要面对下属对他的怀疑、误解，以及他们的个人需要和日常工作安排。如果你低估自己上任初始所采取的行动的重要性，灾难便会降临。踏上领导岗位是每一位领导者在其职业生涯中必须经历的诸多阶段之一，而每一个阶段都存在让领导者面临个人危机的因素。你不可能在商学院学会如何应付这些危机，它们可能会让你痛苦万分，但也能给你很大的教益。
我每次读莎士比亚的作品，似乎都更能感到他的学识渊博。莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》《As You Like It》中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段，并且在许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。把莎士比亚的说法稍作改变，这七个阶段可以被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者。了解领导艺术的一种方法是一一研究这七个发展阶段，并且思考每个阶段具有代表性的问题和危机。
对于如何避免这些危机，我不能提供什么建议，因为许多危机是无法避免的。我也不必劝告你要避免这些危机，因为应对每个阶段的挑战可以让你为进入下一阶段做好准备。不过，知道将要出现什么样的挑战可能有助于领导者克服这些因难，而且如果运气好的话，这还可以使领导者变得更加强大和更加自信。让我们先来看领导者的第一个发展阶段，它类似于莎士比亚所描写的“在保姆怀抱中……啼哭”的婴孩时期。
处于婴孩期的领导者
对将要成为领导者的年轻男女来说，他们眼前的世界是神秘的，甚至是令人恐惧的。虽然他们当中很少有人会依靠啼哭来求助，他是许多人希望公司有类似于保姆的人，帮他们解决问题，帮他们缓解变为领导角色的痛苦。幸运的新领导会有一位导师（mentor）来指导他，“导师”这个概念来自希腊神话。当奥德修斯（Odysseus）将要出征时，女神雅典娜（Athena）化身为门特（Mentor）来照看这位英雄心爱的独生子忒勒马科斯（Telemachus）。门特拥有男人和女人双重特性的事实说明，门特和忒勒马科斯之间的关系非比寻常，远远超出了老师和学生之间的关系。不幸的是，在现实世界中，没有女神出现，导师也很少自己现身。人们普遍认为导师会寻找年轻人并鼓励和支持他们，而事实却往往相反。最好的导师通常是招募来的，未来领导者的一个特点就是，能够找到、恳求并说明那些能改变自己生活的导师来指导自己。
罗伯特·托马斯（Robert Thomas）和我为了撰写我们的著作《极客与怪杰》（Geeks and Geezers）而拜访了两代领导人。我们会见了房地产行业和因特网行业声名远播的年轻企业家迈克尔·克莱因（Michael Klein），他在仅仅四五岁时就招募了他的第一位导师。罗伯特和我在《哈佛商业评论》发表的Crucibles of Leadership一文中专门介绍过他的情况。他的导师就是他的祖父马克斯·克莱因（Max Klein）。马克斯引领了20世纪50年代和60年代风靡美国的数字绘画热潮，并且借助这一时髦游戏而发家。不过，他的孩子中没有人对这项事业或其他任何事业感兴趣，于是马克斯便不失时机的教导他的孙子，并提供建议。他通常在长途电话中对孙子进行谆谆教导，这种电话指导方式一直持续到马克斯去世前几周。实际上，这位老人充当了孙子的一流商学院，而后者在十几岁时就成了百万富翁。
在获得工作之前就寻找一位导师似乎有些怪异，但是，尽早开发自己却是一个良好的习惯。几年前，我因得了冠心病而住了几个星期的医院。在住院期间，我就被人当做导师。在那里，我有一名出色的男护士，他似乎能够预先想到我的每一需要。我们有很多时间呆在一起，经常聊到深夜。他告诉我他的志向是成为一名医生，尽管在洛杉矶中南部的家中没有一个人上过大学。他的个性和执着追求——加上他对我无微不至的照顾——打动了我。当他准备进医学院读书的时候，我倾力帮助他，从帮助他联络合适的校方人员到为他写了热情洋溢的推荐信。此前，他就像经理人猎头那样娴熟地将我招募为他的导师，使我成为他改变自己的生活所需要的第一批导师中的一员。给“婴孩斯领导者”的忠告是什么呢？那就是：招募一批支持你成长的人；你在第一次担任领导工作时可能会感到孤独，但是，你不会是完全孤立无援的。
满面红光的学童
最初的领导经历是令人痛苦的学习过程。就像养育孩子，因为你或多或少地要对别人的幸福负责，而你的生活中并没有其他东西为你做好充分的准备。更糟糕的是，你还得在大庭广众之下学会如何做这项工作，你的一言一行都会被忐忑不安的员工所关注。在这种情况下，除了少数真正希望引起别人注目的人外，大多数人可能都会紧张不已。不管是否喜欢，作为一位新领导，你始终都是人们关注的焦点，有关你的一切都是人们品头论足的话题，人们会评论、批评、解释（或曲解）。你的穿着打扮、你的配偶、你进餐时的举止、你的措辞、你的风趣、你的朋友、你的孩子、你孩子进餐时的举止，所有这些都被别人看在眼里，被别人分析，被别人评判。
人们对你最初的言行是最为关注的，正如第一次竞选总统的候选人可能会告诉你的那样。据说，在心理治疗中，医生和患者在头十分钟的接触是最重要的。研究表明，大学生在刚入学时结成的友谊是最持久的。社会心理学家已经发现，我们对人的看法往往只基于对方的极少的一部分行为。我们在短短两秒钟内就可以判断自己跟另一个人是不是合得来。
对领导者和组织来说也是这样。你最初采取的行动可以赢得人心，也可以使别人反对你，有时候这种反对是永久性的。这些最初的行动可能会对团队的业绩产生长期的影响。因此，新手最好低调走上领导岗位。这可以使你有时间收集信息，并且巧妙地建立各种关系；使你有机会了解企业文化，从老员工的才智中获益；低调地进入领导角色使团队里的其他人展示他们所知道的事情；还可以表明你欢迎别人做出贡献；能显示出你是一位领导者，而不是一位独裁者。
回想起来，我认识到，我在军官预备学校所接受的教育使我能够在比利时那间被炸掉屋顶的房子里取得小小的胜利。尽管学校的教官们把四个月的训练时间安排得满满的，让我们学习各种生存技能，但他们仍然一再地告诉我们，听从我们指挥的那些久经沙场的战士将是我们真正的老师，至少在我们刚刚上任时是这样的。在任何组织中，同样也是这个道理。特别是在你担任领导角色的最初阶段，那些最有才能、最有经验、最正派的下属将是帮助你在组织中生存下来的人。
当史蒂夫·桑普尔（Steve Sample）在20世纪90年代初斯成为南加利福尼亚大学校长的时候，他在悄悄走马上任的过程中表现得很出色。他至少有两次去校园时没有暴露自己的身份，其中有一次他是去看一场橄榄球队比赛，并且和在场的师生们交谈，师生们都不知道他是谁。这些活动使他了解到学校的真实情况，而不是他的某些最自信的委托人想让他看到的情况。在上任后的头六个月里，他没做出任何重大的决定，因为他明白，只有等到教职员工和学生更加认可他，并且与他建立更加稳定的关系后，他才能做那些必须做的重要事情。不管从时机的选择上还是从内容上来说，在上任后最初六个月里做出的重大改革，必然会被认为是武断的、专制的和不公正的。
然而，值得一提的是，不管你在一开始采取什么样的行动，你只能在很有限的程度内影响别人对你的看法。在你走进办公室时，那些将在你领导下工作的人就会形成对你的看法，即使他们从来没有跟你见过面。他们可能喜欢你，也可能憎恶你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎样，他们可能已经有了自己的立场，这种立场可能同真实的你几乎没有关系。领导者常常会成为一个屏幕，属下会把他们自己对于权力和各种关系的幻想投射到这个屏幕上。从某种程度上说，正是追随者的需要、希望、担忧和渴望造就了每一位领导者。在你就任前发生的事件也会影响下属对你的看法。在一个经历过一场危机——比如好几轮裁员——的组织中，人们很有可能认为你到这里来是要再一次进行内部清洗，他们可能公开对抗你，或是对你阿谀奉承，希望能保住自己的饭碗。其他人可能会由于你的前任太缺乏领导才能而把你当成他们的救世主。你遇到的第一个挑战是，不要太在意你的新下属对你的评价。第二个——也是更棘手的——挑战是要接受这个事实：他们的某些评价可能是准确的，即使他们的话听起来不舒服。
写一首哀伤情歌的恋人
莎士比亚把处于第三年龄段的人描述为“像炉灶一样叹着气”，许多领导者发现他们在同任何组织都会碰到的大量问题做斗争时就是在做这种事情。对从基层一级级升上来的领导者来说，最难办的事情之一就是如何同以前的同事相处，因为他们现在变成了要向你报告的下属。
莎士比亚在《亨利四世》（Henry IV）下篇中对这个问题进行了精彩的描写。哈尔亲王（Prince Hal）在成为亨利五世（Henry V）之前，他同老无赖福斯塔夫（Falstaff）的关系是学生和惹事生非的同伴的关系。尽管福斯塔夫有种种劣行，但他常常给哈尔出一些聪明的点子，帮助这位未来的国王看到他未来的臣民的感觉、想法和需要，而这正是传统上给王子提供的修道院式的范围很窄的教育所做不到的。但是，当哈尔继承王位时，他放逐了福斯塔夫，尽管他们也曾分享过很多啤酒，共听过“午夜的钟声”。亨利没有邀请福斯塔夫参加他的加冕典礼，而且还厉声对这位粗鄙的骑士说：“我不认识你，老头儿。”
今天的领导者一上任就可以体会到这位年轻国王的困境。要在你与以前的密友之间设定工作界限并告诉你们的工作关系是一件困难的事情。除军队外，大多数组织都保持着一种假象，即它们至少是半民主的，不管它们事实上是多么专制。作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享过美味以及秘密的人说你不认识她。但是，当一个人在组织内部被提升时，人际关系就会不可避免地发生变化。你可能不能再像以前那样无话不谈，你的朋友在你周围可能会觉得局促不安，或者对你有所怨恨。当你只不过是在行使你的领导者职责时，他们可能会认为你是在以势压人。
我认识一位年轻的经理，我们姑且叫她玛乔丽（Marjorie），她最近从一家制药公司的中层管理者晋升为营销部门的负责人。作为这一职位的三名内部候选人之一，她同另外两名内部候选人都是关系密切的朋友。尽管玛乔丽是三个候选人中最年轻和资历最浅的，但她在公司中的表现出类拔萃，因此她得到提升也就不足为奇。但是，上任后的过渡所面临的困难比她预计的要大得多。她的好朋友妒忌她。她有时候也发现自己处境尴尬，比如她参加了一次经理人会议，会上她的一位朋友受到批评，而散会后她还要同这位朋友一起共进午餐。这位新上任的高级经理人非常怀念以前能同朋友们无话不谈的日子，怀念他们给予她的支持。其他高层经理的工作作风比她专制得多，有些人甚至劝她跟老朋友断绝关系，但她不愿意这么做。她的折中办法是尽力在新同事和老同事之间合理分配自己的时间。虽然过渡期面临的困难仍然不小，但玛乔丽早早地采取了一个聪明的做法：她同朋友们进行了坦率的交流，询问了他们的感受，并向他们保证他们之间的友谊对她来说是至关重要的，过去是这样，将来仍是这样。
尽管过渡期对玛乔丽来说很难，但她自身有一项优势，即她了解自己据的组织及其成员的情况。初来乍到的新人面临的挑战是，要知道自己应该听谁的，应该信任谁。新到一个组织的领导者常常陷入时间和精力不够用的困境。叫得最凶的人往往是这个团体中最难缠的人，也是你必须格外小心对付的人，这个道理是我在50多年前从著名心理学家威尔弗雷德·拜昂（Wilfred Bion）那里学来的。当时，拜昂正在进行集体心理治疗方法的开拓性研究工作。他提醒他的学生：把你的注意力放在叫得最凶的下属身上不仅会激怒和疏远那些心理比较健康的下属，而且还会使你不能集中精力同整个团队一起关注真正重要的工作，完成你们共同的任务。
对于新领导来说，知道自己应当关注什么同样重要，并且也同样困难。在努力实施改革的过程中，来到新组织任职的领导者常常会遇到一种阻力，即组织中的成员会无意识地共同维持现状。接二连三的问题等着你处理，其中包括大量的新问题以及前几任领导留下的一大堆老问题。如果你要解决所有这些问题，你肯定就无暇顾及自己的日常工作了。当我刚到辛辛那提大学（University of Cincinnati）担任校长职务时，办公桌上的一大堆问题资料让我措手不及，开始时我每天一般要回复150封邮件。整天处理这些小事，结果我根本没有时间考虑那些真正重要的事情：制定学校的远景规划，并说服其他教师员工接受这个规划。在刚刚上任的这一阶段，如果不能有效地把工作委托其他人来办，可能会导致灾难性的结果。
不管是不是新来者，几乎所有的领导者都会在某个时候发现自己不得不要求某些人离开这个组织——说白了就是解雇他们。这一直是一项令人痛苦的工作，因为不仅会沉重打击被解雇者，也很难找到合适的解雇时机。在你办公桌前的员工似乎总有特殊情况，要么刚生三胞胎，要么刚买了一幢价钱不菲的房子。没有什么妙计良策可以指导领导者如何人性化地处理这种棘手问题，你只要记住：在这种情况下，你手里掌握着别人的情感生命，就像外科医生掌握着病人的性命以及恋人掌握着心上人的命运一样肯定无疑。
大胡子士兵
经过一段时间后，领导者逐渐对扮演自己的角色感到得心应手，于是充满了信心；但同时这也会割断领导者和下属的联系纽带，从而可能导致下面的两种结果：领导者可能会忘记自己言行的真正影响力，他们可能会认为他们从下属那里听到的就是他们必须听到的。
虽然领导者上任之初的言行最受关注，但人们审视永远也不会结束，即使是随口讲的话，下属也会继续密切注意，领导者的影响力越来越大，他（她）说话时就得越加小心，因为下属可能会把领导人一闪而过的想法付诸实施。忘记这个想法，你就可能会碰到亨利二世国王（King Henry Ⅱ）所碰到的那种情况。亨利二世国王在说到托马斯·贝凯（Thomas a Becket）只低声抱怨了一句：“难道就没有人能帮我摆脱这位爱管闲事的教士吗？”结果他手下的四名贵族马上出去把这位教士杀了。许多现代亨利们只是对着“我们应当研究我们的技术战略”这样的话陷入沉思，结果几个月后就有人给他送来厚厚一叠用Power Point制作的陈述材料和一大撂咨询账单。
下属不会把一切都告诉领导者。我认识一部部门经理，我姑且叫她克里斯廷（Christine），她同她所在部门的其他人建立了很密切的工作关系。她的部门忙忙碌碌，富有成效，直到有一天她手下表现最好的员工之一约瑟夫（Joseph）出现在她办公室门口，显得局促不安。他告诉克里斯廷另一家公司给他提供了一个职位，他打算接受。约瑟夫的辞职时机很不好，因为克里斯廷的部门正在忙于一项主要产品的面市工作。克里斯廷感到震惊，因为她和约瑟夫是好朋友，他从来没有对自己的职位或公司不满。他为什么不告诉他渴望到一个新的机会？她本可以特意为他设立一个岗位的。她把这一切都说对了。但遗憾的是，太晚了。事实是，不管克里斯廷同约瑟夫的关系有多密切，但她毕竟是负责人，很少有员工会在自己同猎头联系时把自己的想法告诉老板。由于克里斯廷和约瑟夫互相欣赏，在一起工作很愉快，所以她就想当然地认为他对现状已经很满足。
处于支配地位的领导者遇到的第二个挑战是，培养可能干得同领导者本人一样出色——甚至更出色——的那些人。从许多方面来说，这是对领导者品德的真正考验。许多人会忍不住利用自己的领导地位来挫败竞争对手。我最近听到一位高级经理的故事。在他晋升为部门负责人之前，一直深得上司和同事的喜欢。在他被提升为事业部门负责人之后，他的手下便对他的管理风格满腹牢骚，而这决不是酸葡萄心理在作怪。这位经理最近一次晋升拖的时间比较长，他可能在他的事业生涯中第一次察觉到了自己的地位不稳固。此后不久，他手下的员工开始注意到他老是抢别人的功劳，并且在背后说其中某些人的坏话。当有人对他的行为当面质疑时，他似乎真的很惊讶，并再三声明没有做这样的事情。也许，他是在无意识中诋毁别人以抬高自己。但是，那些在他手下干活的员工开始一个个离开他。一年后，这位经理的名声太臭了，没有人愿意跟他一起工作台，于是公司只好请他走人。
与此形成鲜明对照的是，值得信赖的领导者都是宽宏大量的。他们也是人，看到有人比他们干得好，有时心里也可能会不好受。但是，他们总是愿意——甚至迫切希望——聘请比他们能力强的人，部分原因是他们知道有才干的下属能帮助他们把工作做得更加出色。当代许多最伟大的领导者，其中包括参与曼哈顿计划（Manhattan Project，美国陆军部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹了计划）的小罗伯特·奥本海默（J. Robert Oppenheimer）、施乐Palo Alto研究中心（Xerox PARC）的鲍勃·泰勒（Bob Taylor）以及华特·迪士尼（Walt Disney），他们都有宽阔的胸襟，身边聚集了一大批有能力抢走他们工作的人。
满嘴格言的将军
领导者在职业生涯顶峰时期面临的最大挑战之一是，不但要让人说真话，而且自己也要能够听得进真话。在此，莎士比亚的作品再一次证明了对我们的教育意义。《裘力斯·凯撒》（Julius Caesar）这出戏剧称得上是对失败的管理进行了精辟的研究。在剧中，凯撒在3月15日到广场去，显然他不知道自己会死在那里。但他怎么会不知道在那个不祥的日子会发生某种可怕的事情呢？预言者告诫他要“留心3月15日”。任何一个迷信的罗马人都能感觉到那些预示着灾难即将降临的迹象，其中包括猫头鹰在白天叫，狮子在大街上奔跑。此外，凯撒的爱妻凯尔弗妮娅（Calpurnia）做了噩梦，恳求他呆在家里不要出去。她梦见凯撒的雕像像一座有一百个喷水孔的喷泉向外喷涌着鲜血。对于一名习惯收集和评估情报的军事天才来说，难道这些迹象还不够明显吗？如果还不够明显，那么考虑一下，阿特米多勒斯（Artemidorus）——罗马的一名教师——实际上写下了阴谋者的名字，并且三次试图把警告字条塞到凯撒手里，而最后一次就在勃鲁托斯（Brutus）一伙向凯撒下手之前几秒钟。
凯撒听不进劝告完全是由于傲慢自大造成的，而深受其害的领导者也绝不止他一个。像许多首席执行官和其他领导者一样，电影界泰斗达里尔·扎纳克（Darryl F. Zanuck）因为不愿听取逆耳忠言而臭名远扬。据说他曾咆哮道：“等我说完你再说‘是’！”这无疑会阻塞言路，听不到许多不同意见。一个最近的例子是《纽约时报》刚下台的执行主编厄尔·雷恩斯（Howell Raines）。他用很多方法阻止信息向上传递，其中之一就是搞小圈子，也就是缩小他能听取意见的人的数量。雷恩斯臭名昭著，因为他把少数明星列入一张A级名单，而把其余的多数人列入另一张B级名单。即使雷恩斯这样划分员工是公平的——把现在名誉扫地的记者杰森·布莱尔（JaysonBlair）列入明星名单显然不公平，那么他把员工分成两个等级的做法也是不明智的，最终这一做法葬送了他的职业生涯。雷恩斯如此疏远新闻部的大多数工作人员，以至于他们都清楚布莱尔搞什么名堂，但懒得警告雷恩斯会遇到麻烦。而且，当少数人向他提出了警告时，他也拒绝相信他们。雷恩斯和总编辑杰拉尔德·博伊德（Gerald Boyd）的态度是，他们是惟一正确的。当一位著名记者斗胆指出博伊德所犯的一个错误时，博伊德居然递给他一枚硬币，叫他给《洛杉矶时报》打电话另谋高就。这位记者立刻打了电话，结果辞去了《纽约时报》的工作，投奔西海岸的那家报纸了。
雷恩斯在2003年夏天被迫下台，当时他似乎真的感到意外，这一幕非常像莎士比亚笔下凯撒的处境。他肯定读过2002年肯·奥莱塔（Ken Auletta）发表在《纽约人》上的有关他的长篇报道。这篇报道指出，人们普遍认为雷恩斯是一个傲慢的人。雷恩斯本应该是一名优秀新闻做作业人员，应该能够看出手下人的赞同认可与愤怒的沉默之间的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位领导者都需要的联盟。当布莱尔在新闻报道方面的罪行和不轨行为被曝光以后，列在雷恩斯A级名单上的少数人根本无力拯救雷恩斯的职业生命。相比之下，真正的领导者不会有中东人所说的“厌倦的耳朵”（tired ears）。他们的自我不会如此脆弱，以至于不能接受事实真相，不管事实有多残酷，他们都能接受，这倒不是因为他们是圣人，而是因为这是最可靠的成功和生存之道。
前面我已经提到，明智的做法是避免在担任新领导职位头几个月中进行重大的改革。这一阶段的挑战是不同的，因为在自己的职业生涯中又前进一步的领导者往往负有改革的特殊使命，他们所采取的行动会对组织的长期命运直接产生影响。优柔寡断会导致灾难。然而，你必须先摸清公司员工的情绪和动机，然后再采取行动。
我真希望我在1971年到辛辛那提大学任职时就明白这个道理。当时，我的任务是把这所大学从一所地方院校改造成一所州立大学，这个目标绝不是学校教职员工或辛辛那提的市民能够广泛接受的。学校里一位老资格的董事曾告诫我，在我没有更加了解这个保守的群体并且人们更加信可我之前，我必须保持低姿态。我没有理会他的忠告，因为我认为广泛地宣传这所大学——进而宣传我自己——会有助于我事业的发展。因此，我接受邀请，主持一档每周一次的电视节目。更糟糕的是，这档节目叫《本尼斯！》（Bennis！）。这个惊叹号至今仍让我有些胆战心惊。我也许会被人们看做是一个跑到这里来充当救世主的傲慢的外来者，但《本尼斯！》节目肯定会让人们用那样的眼光来看我。可是正像人们的最初印象往往很深刻而无法磨灭一样，学校员工对我的最初看法使我实现改造这所大学的理想难上加难了。
领导者由于不了解他们所处的工作环境或没有得到下属的支持而不能有所建树，这样的故事充斥整个企业界。请看迪克·贾格尔（Durk Jager）的例子，他在宝洁公司（Procter & Gamble）呆了不到一年半。对他持批评意见的人指责他试图对公司进行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，贾格尔不能做到的是向公司的员工和其他利益相关者推销他改造宝洁的远景。他的得力继任者拉弗（A.G. Lafley），最初似乎放弃了贾格尔所要进行的那种“大刀阔斧的改革。”但事实上，拉弗莱改革的激进程丝毫不逊于贾格尔谈到的任何改革，其中包括到公司外面寻找新的点子，这与宝洁公司传统的“内部发明”（invented here）哲学背道而驰。拉弗莱是如何做到这一点的？他对《商业周刊》说：“我不攻击别人，我避免说宝洁人很糟糕……我保留了公司文化的核心，把人们引领到我想去的地方。我拉着他们一起进行改革，而我并没有向他们提到改革。”
另一个干得很出色的模范人物是卡尔莉·菲奥里纳（Carly Fiorina）。她接管惠公司（Hewlett-Packark）时至少有三个对她不利的因素：她是一位女性，她是一个外来者，她不是工程师。而跟她作对的那个人恰好是公司创办人的独生子沃尔特·休利特（Walter Hewlett），他也可以说是传统势力的化身。不过，菲奥里纳的聪明之处是尊重惠普公司的辉煌历史——尽管她正准备要改变它，包括同康柏公司（Compaq）的合并。她的第一份年度报告包括一条公司的远景宣言，该宣言以“发明”这个词开始，在改写“车库法则”（rule of the garage）的同时对创造了惠普公司的开拓精神表示了敬意。她也意识到来自沃尔特·休利特的威胁的份量，并且有计划地争取其他董事对他的支持。在最后摊牌的时候，董事会的多数人采取行动，把休利特开除出董事会。同康柏公司合并这一举措到底有多成功，这要靠时间来证明，不过，想必拜昂博士会给菲奥里纳打一个分数A。菲奥里纳对沃尔特·休利特没有采取过激的反应，没有攻击他，也没有花太多时间去化解他的担忧。相反，她坚定不多地按计划行事，并且让所有的利益相关者关注那些真正重要的事情。
鼻子上架着眼镜的政治家
与莎士比亚所指的第六个年龄段相对应的是领导者的权力开始衰落的时期，但是，处于这个阶段的领导者根本不是被莎士比亚描写成“精瘦的趿着拖鞋的龙钟老叟”的滑稽小丑。这个阶段，为了组织的利益，领导者常常努力工作，准备把自己的智慧传授给接班人。年龄和阅历的增长已经使他们变得见识多广并具有深刻的洞察力，同时他们也没有了领导生涯早期所有的那种勃勃野心，因此还可能被要求担任临时性的重要角色。
人们在职业生涯晚期能够扮演的令人高兴的角色之一是，担任相当于在棒球比赛的关键时刻上场的替补球手那样的领导角色。《纽约时报》发生布莱尔丑闻之后，其发行人阿瑟·苏兹贝格（Arthur Sulzberger）需要某个人来稳住报社的局面时，他邀请豪厄尔·雷恩斯的前任约瑟夫·莱利维尔德（Joseph Lelyveld）担任临时的执行主编。这位德高望重的老报人是理想的人选，是一位马上能利用其整个职业生涯的丰富经验来平息该报危机的人，而且他从来就不是那种贪恋权势的人。
再来看某一政府机构负责人的例子。这位负责人已经决定从领导岗位上退休，因为他已经实现了他的所有目标，并且对和他这个职位有关的政治权术感到厌倦。当一个海外机构需要派去一位临时领导人时，他欣然接受这个职位并推迟退休时间。他在这个岗位上甚至比一位更年轻的领导者干得更好，这不仅因为他带去了一辈子积累起来的知识和经验，而且还因为他不必浪费时间去玩弄政治权术以图谋高升。
智者——孩提时代的再现
正如我在前面指出的那样，对年轻的领导者来说，接受导师的指导大有好处；对导师来说，担当这个角色也大有益处。担当导师角色是领导者的职业生涯晚期能够享受到的最大乐趣之一，这种职业上的快乐好似怀里有孙子孙女一样。正是在这个时候，才有了那种培养年轻一代接班的紧迫感。我在前面谈到我同一位想成为医生的年轻男护士的关系。显然，这位年轻人从我们的关系中获益匪浅，不过我也一样。我懂得了担当导师的真正含义，懂得了这样做必然会给双方都带来好处，并明白了这样的事实：建立和巩固同导师的关系不是一种阿谀奉承的行为，而是主动发展对双方都有益的关系的行为。我对那位男护士的敬意这些年来与日俱增。当他几乎以班上最优异的成绩从南加利福尼亚大学医学院毕业的时候，我亲自去参加了他的毕业典礼。
当你担当导师的角色时，你知道你获得的智慧将不会失去，你正在为子孙后代留下一份职业上的遗产。如同我的护士显然从我们的关系中受益，企业家迈克尔·克莱因也受惠于他的祖父马克斯·克莱因。想一想，能够把作为一名有创新的精神的企业家毕生积累的智慧与孙子分享，马克斯会感到多大的快乐。实际上，这种关系的建立给双方带来很大的好处，远不止双方之间的深厚情谊。进行指导并不只是交换信息。神经系统科学家罗伯特·萨波尔斯基（Robert Sapolsky）曾在一群野生狒狒中间生活过，发现老狒狒和年轻狒狒之间的结盟是一种有效的生存战略。同年轻雄狒狒建立密切关系的老雄狒狒比那些不结盟的老狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人，建立了导师关系的个体都会交换宝贵的——常常是微妙的——信息。年长者不断探索不断变化的世界，而当年长者设法越过那些危险的地形时，年幼者可以观察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。
当我们为了撰写《极客与怪杰》一书而对年长领导者和年轻领导者进行比较时，我们发现领导者的主要素质，即适应能力，使得真正的领导者做也那些能够带来成功的灵活决策。适应能力还使一些人战胜那些随着年龄增长而出现的挫折感和失败感，不断重新塑造自己。莎士比亚把人生的最后一个年龄段称作“孩提时代的再现。”但是，对那些有幸保持健康的老人来说，甚至对那些不那么健康的老人来说，今天的年龄既不意味着等待死亡，也不意味着被人遗忘，相反是重新发现孩提时代的最大快乐。这个年龄就意味着，每天早晨醒来都准备好投身外面的世界，充满着希望和等待。除了随着岁月的流逝而失去意义的那种世俗的志向之外，其他什么都不缺。
