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自上个世纪末以来，国内不少非上市成长型企业效仿欧美企业或上市企业的做法，在企业内部推行长期激励，并且以股权激励模式为主。随着国内外经济环境的迅速变化，非上市公司长期激励将面临诸多挑战与变革。
挑战源于人力资本的价值不断被认可和提升，人力资本的流动更加自由，人力资本本身的需求不断变化，以及组织外部的收益途径不断增多。这些挑战不仅促使企业思考与决策要不要进行长期激励，而且促进企业思考与推进长期激励的变革。实践中，越来越多的成长型企业正在思考与尝试构建平衡的长期激励组合。
构建平衡的长期激励组合需要企业根据发展战略、行业竞争程度、人才依赖度、企业文化、管理基础、核心员工的价值诉求以及老板的价值判断等因素进行量身订做，需要进行不同激励目的之间的平衡，不同激励工具之间的平衡，以及激励成本与企业绩效之间的平衡。
一、不同激励目的之间的平衡
长期激励的直接目的在于吸引人才（当企业战略转型、地理位置偏僻或人力市场出现严峻竞争时，长期激励机制有助于提高企业对外部优秀人才的吸引力）、激励人才（通常来说企业发展路径与个人职业发展路径可能是两条交叉的直线，而激励机制能够协调目标，能够增加重合度，有了明确的激励目标才能给人才以持久的动力，保持积极性）、保留人才（激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用）、完善公司治理（经理层掌握公司的运营控制权，掌握公司的各种资源，需要将经理层纳入公司治理中，完善公司治理结构，降低委托代理风险）等，长期激励的最终目的是为了做大企业蛋糕，获得更大的利润。
企业推行长期激励的直接目的的排序常常会有所不同，比如有的企业最需要解决的是激励人才的问题，有的企业最需要解决的是稳定现有人才的问题，有的企业最需要解决的从外部引进人才的问题等，因此，企业在设计长期激励方案的时候，需要平衡长期激励的各种直接目的，既要有所侧重，又要尽量兼顾。需要侧重的目的是紧急又重要的事情，需要兼顾的目的是重要不紧急的事情。企业在不同发展阶段，所面临的人才问题是动态变化的，需要未雨绸缪，及早做好应对之策。
二、不同激励工具之间的平衡
从组织行为学角度看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足其个体的某些需要为前提条件的。
正常情况下，激励主要包括以下三个方面的内容：激励客体的行为是怎样被激发的；行为是怎样被引向一定方向，又是怎样终止的；行为的幅度是如何控制的，行为是如何持续的。
激励通常具有以下三个方面的特征：动机与实践活动密切相关，人的一切活动、行为都是由某种动机支配的；动机不但能激起行为，而且能使行为朝着特定的方向、预期的目标行进；动机是一种内在的心理倾向，其变化过程是看不见的，通常只能从动机表现出来的行为来逆向分析动机本身的内涵和特征。激励就是把内驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要求衔接起来，构成动机激发的整个过程。要想有效衔接这三个要求，激发被激励者的动机，就需要选择不同的激励工具组合。
员工激励分为内在激励与外在激励。内在激励形式主要有参与管理、决策权、承担更大责任、升迁、精神奖励等。内在激励能够给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要，令员工随时感到受关注和尊重。
外在激励又分直接激励与间接激励。直接激励有基本工资、奖金、津贴、长期激励等，这些激励肯定工作业绩和能力的直接和长期表现；间接激励又有福利、排忧解难、保险、员工住宿、休假等，它能给员工以归属感，体现企业对员工的关心。
长期激励有很多种方式，主要有以下十一种：股票期权、虚拟股票、限制性股票、业绩股票、股票增值权、延期支付、账面价值股票、特定目标奖金、储蓄参与股票、股票无条件赠予、影子股票等。
每个激励工具发挥不同作用，达到不同目标，公司可以平衡各种激励工具，量身订制一个均衡的薪酬包，以更好地激励员工实现公司业绩目标。实现外在激励与内在激励的平衡，外在直接激励与外在间接利益的平衡，物质激励与精神激励的平衡。激励存在短板效应，如果过于忽视某方面的激励，构成激励的短板，就会抵消整个长期激励机制的效果。
均衡的激励组合通过预先约定公司达到目标时员工可获得的收益，以及公司未达到目标情况下员工的损失而获得员工对于公司的承诺。在均衡的激励策略指导下，公司可以设计出符合公司战略和文化的，由现金、期股、业绩股票和其它激励工具组合而成的最优方案。
很多公司都在尝试将不同激励工具相搭配以设计出均衡的激励组合。公司首先应该深入了解每个激励工具能达到的激励目标，以及达成不同目标的程度；其次，公司需要明确不同激励目标的排序；最后，在这个优先顺序的指导下，考虑不同激励工具的特点设计最优组合。另外需要说明的是，一个激励组合并不是放之四海而皆准的，很多公司都发现适合不同员工群体的最优激励组合是不同的，企业中不同级别和不同部门的目标及绩效评估指标也是不同的。因此，均衡的激励组合可以使公司在不同级别和同级别不同职位之间提供多样化的薪酬方案。
除此之外，激励计划还应当从过往薪酬情况的角度来考虑，因为长期激励不仅仅是影响个人行为的年度薪酬，它还是一定时期内能带给激励对象的所有财富和潜在财富。长期激励薪酬增减对个人财富的影响程度可能比薪酬数字本身更能左右被激励对象的行为。一个均衡的长期激励计划是从公司要求和被激励对象需求两方面来考虑设计的，所以不仅能够满足公司战略、文化和风险偏好要求，也能够最好地引导被激励对象实现公司长期目标。
无论选择何种激励工具组合，股权激励工具无疑是十分重要的，因为持有公司股份仍是一个很有效的激励。股权激励工具能够将员工财富与公司财富相联系，在个人获得收益的同时还能感觉到精神上的满足。股权激励不仅奖励现有工作成果，还激励能够为公司带来增长而进行的变革。
三、激励成本与企业绩效之间的平衡
长期激励通常都需要成本，如现金奖励需要公司拿出部分利润，股权激励要稀释现有股东的股权等。长期激励本身不是目的，企业施行长期激励的最终目的是提升企业绩效，做大企业蛋糕，获取更多的利润。所以，长期激励必须与企业绩效关联起来，坚持以绩效为导向。
决策者需要在激励成本与企业绩效之间进行平衡。决策者需要权衡施行长期激励是否有助于提升企业绩效，还需要评估长期激励究竟给企业创造了多大的绩效，即评估长期激励的投入产出比。虽然到目前为止，还没有成熟的办法监测与评估长期激励对企业绩效的影响程度，但是为之探索的努力从来没有停止过。
变革通常需要付出代价，激励机制的变革也是如此。随着国内外竞争的加剧以及知识经济的兴起，对于高管和核心技术骨干的激励是企业必然面临的一大难题。有远见的决策者早已认识到人本管理时代正在来临，“唯一性员工”和“知本型员工”是企业的核心资本，也是企业核心竞争力的重要源泉，并通过长期激励实现企业、所有者以及核心员工的共赢，从中获得的收益要远大于为之付出的成本。
随着物质性激励的实施，激励作用随着人才被不同程度的满足终究会进入下降趋势，精神性激励愈发重要。相对而言，精神性激励成本更低，激励的方式更灵活。精神性激励主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在的动力。精神性激励来是一种发自内心的、主动的力量。当人们的物质追求达到一定的程度时，社会尊重的需求、自我实现的需求这些高层次的精神需求就会越发强烈。一般而言，文化知识水平高、个体素质好的人往往有更大的抱负和理想，这种激励的作用也就越强。岚顶咨询认为，成长型企业需要更及时、更多、更好的运用精神性激励，与物质性激励互补，形成全面激励体系，定将收到意想不到的效果。
