爱华网人是企业组织的重要资产，更是创造企业价值的关键，许多企业主都知道这个道理，但很多企业主管普遍都觉得下面的员工士气低落、部门的绩效老是达不到、重要人员纷纷离职，甚至不知道问题到底出在哪里？就像人生病，等到症状出现时才治疗，有时候都已经太慢了，人才离职牵涉的层面往往不只是解决「薪水」的问题就可以了。
一般来说，人员的流动问题，以及业绩低落情况主要和绩效管理制度的落实直接相关，从外部专家的角度来看，必须先从「绩效管理制度的建立与落实」着手，透过三阶段逐步检视
组织的目标设定与达成、回馈与指导、绩效评估、绩效奖酬、甚至员工发展及沟通机制，来发现问题，提供优先行动方案的规划建议。
公司在检讨现有绩效管理时应该利用下列三阶段流程：
第一阶段：现况诊断
透过公司现有制度的相关书面资料及人员访谈、绩效管理制度问卷资料的收集，深入了解公司现行制度与做法。
专家指出，面谈对象应该包括主管跟相关部门人员，目的在于了解主管对于相关人员的期许是什么？员工最常碰到的问题或瓶颈是什么？如果牵涉到销售结果或服务质量，就必须去了解客户端的感受是什么？
第二阶段：提供最佳实务分析
公司应该针对目前的制度所产生的相关议题自行进行分析，并透过与其它也有类似情形的公司所实行的解决方案做比较，拟出初步的改善方案。然后与公司内部高层领导讨论，进行可行性分析，找出符合公司状况的改善方向。
除了参考同类型公司的做法，也可以参考其它行业的指标。比如银行的客服中心，不应该只看同业的表现，还可以看专业电话服务公司的表现；如果公司在该领域内做得已经相当不错了，这时拿同业做比较的指标就没多大意义，而应该从功能面来看，什么是最好的、如何做典范移转，才有价值。
第三阶段：优先行动方案规划建议
负责人员根据第一、第二阶段的诊断分析，最后做出优先行动方案规划建议，提供公司具体的行动方针。
但为有效协助公司落实改善计划，可将问题依“重要性(或迫切性)”与“执行困难度”进行优先解决顺序分析。凡是巨幅影响公司未来经营发展策略、或目标政策的执行成效，均属于重要或迫切性高的：需要投入重大资本支出的、属于外部不易改变的环境因素或长期组织结构因素的，执行困难度愈高。
有时不只是制度的问题，公司高层及各事业单位主管是不是了解、愿不愿意支持才是新制度能否成功的关键。因此，同时必须寻求：
l 高阶主管对绩效管理制度的支持与肯定；
l 中阶主管对此一制度运作的了解、管理与回馈技巧的提升；
l 一般员工对绩效管理制度的认同，以及新进员工对绩效管理制度基础的了解。
具体的绩效管理行动方案可以如下规划：
一、 设定总体目标
● 订定公司年度策略与业绩目标；
● 采取由上往下程序，利用大家可了解的方式与各种可能管道进行沟通；
● 了解成功三要素：
n 员工参与
n 详细解释
n 期望透明化
二、 制定个人目标
● 根据部门与个人目标，制定具体可衡量的KPI（关键绩效指标）；
● 透过经营管理会议，进行定期检讨；
● 将企业价值与文化籍绩效制度深植组织中。
三、 回馈与指导个人
● 交叉运用正式与非正式考核，针对员工发生的问题与优缺点提出建议与回馈；
● 着重优点发挥与缺点管理（要求要具体的，着重于未来而非过去）。
四、 落实绩效评估
● 建议采行「年中与年底两次绩效评核」的管理制度；
● 针对绩效等级产生方式有共同性的指导原则；
● 让部属参与评估，有表达意见的机会；与部署取得工作内容与表现的共识。
五、 实施绩效奖酬
● 考虑绩效评估时程与执行成本，发放绩效奖酬，将薪酬与绩效密切配合；
● 明显区隔不同员工的表现，有效激励高绩效的员工；
● 制定员工发展训练计划，考虑调职或升迁。
