爱华网作为企业的领导者，你或你的人事经理，对于前来应征的员工潜藏着偏见吗？无论是基于年龄、性别、种族或外貌。如果是，你是否意识到这样的偏见不当地影响了公司的人事决策？你或许还看不见这样的现象，但真相是，你和你的经理人，非常有可能会受到偏见所误导。
例如两个人前来应征工作：一个是穿着正装、整齐体面的漂亮女性，另一个是穿着随意、外观矮胖的女性。他们可能学历和资历相当，但负责征才的部门主管对于后者，就是夹杂着难以言喻的负面观感。他可能会说，「我也说不上来为什么，但相比之下我认为她不是最好的人选。」
◎偏见是人类一种本能
根据一项由美国哈佛大学(Harvard University)主持的研究计划所进行的分析，这种潜藏的偏见不但会使某些人在职场上的发展受阻，也会对企业造成伤害，导致经理人和员工做出有瑕疵的商业决策，包括聘雇、升迁、培训机会和专案派任等。
愈来愈多证据显示，人们比自己认为的更带有偏见。上述在美国实施的研究计划设计了一项「内隐联想测验」(Implicit Association Test；简称IAT)，结果发现，尽管受试者宣称未带有偏见，却还是潜藏着无法言明的偏见，且七成或以上都是针对黑人、老人和身心障碍者、超重者，以及其它被贴上标签的群体。更甚者，即使身为少数族群的受试者，也和多数族群一样怀有相同偏见。
美国纽约大学心理系兼任助理教授Ben Dattner表示，人类产生偏见的倾向和习性，不必然是源于内心的邪恶思想，毕竟快速将遇见的人们和事件情境进行分类，是人类的一个重要本能，也是人类演进史上的重要发展。不过，体认到自身难免带有偏见的倾向，应是克服偏见的第一步。
◎重视偏见对于企业的冲击
无论是隐藏或外显的偏见，对于人才的遴选、评估、升迁和薪酬等决策都会造成影响。而蒙受偏见之害的人，在工作机会和生活质量上，则会受到一定程度的冲击，也可能会因为心灵受创，转而去伤害别人。对公司而言，内隐的偏见可能会在组织内的不同群体之间，导致差别待遇和不公平的现象，进而会影响员工在团队里的工作表现，则会造成人力资本的浪费或生产力降低，甚至引起不必要的法律诉讼。
虽然人们就算自知心中潜藏着偏见，但在行动上，却不必然会反映出这些偏见。然而问题在于，大多数人甚至不知道或没有意识到自己潜在的偏见。因此，关键在于协助经理人和员工辨识出这些受到扭曲或偏颇的感觉。
然而，该怎么做？毕竟，如果你在组织内找来一群经理人，展开反歧视训练，有谁会承认自己是个偏执的人。何况，人们在被指控歧视时，通常会觉得大受冒犯。
尽管如此，一旦深入探索，剥开层层的伪装，可能就会发现诸多偏见正根深地固地存在心中，影响到他们所制定的决策、所指派的任务，以及升迁和聘雇的决定。华盛顿大学法学教授Paul Miller认为，由于隐藏的态度难以评估、侦测和改变，因此IAT或许是理解问题的方式之一，至少是以不带价值判断的方式，挑战人们的思维，促使他们严肃地思考和讨论可能暗藏的偏见。
◎找出问题，提供员工多元化训练
为了有系统地侦测组织内潜藏的偏见，HR部门应该采用「多元化仪表板」(persity dashboard)，亦即推行一系列的多元化评量指针。HR应该细察不同群体的雇用和升迁率、发展路径动向，以及薪资报酬，以查明是否有不公平情事。也可以针对绩效评估进行统计分析，以找出是否潜藏着带有偏见的评量结果。
HR部门在安排人事、评估绩效、发掘高潜能员工、规划接班人选时，应谨慎使用语言。最明显例子就是，在用字遣词时，应描述对于员工表现的期望，而非叙述他们实际的行为；或是只用些抽象的形容词，却非具体陈述出员工的真正表现。例如，写下「某人不够积极」和「某人未能如期完成某项任务，因而未能达成目标」，就象征着非常不同的意涵和评估。
另外应采包容性和训练双管齐下以降低偏见。举凡教练、导师和团队合作等需要高度投入的实务运作，就可设法让不同背景、团体的成员参与。此外，在专门小组和招募委员会里纳入多元成员，也有助于避免潜藏偏见，至少能降低个人偏见所产生的效应。
最有效的办法之一是针对员工和经理人进行多元化训练，提升他们对于偏见的负面效应的意识。例如在一系列的新人面谈后，是组织评估「面试宫」是否受到偏见影响的好机会，可从中找出哪些人是真正的好裁判，然后提供他们专门训练，以提升他们的技能。
最后，面谈时应避免采用散漫式面谈，改用系统式面谈，确保求职者都被询问相同的问题，并避免面试者将访谈时间都用来确认自己的第一印象，而非抱持开放的心胸来了解求职者。
虽然人们就算自知心中潜藏着偏见，但在行动上，却不必然会反映出这些偏见。然而问题在于，大多数人甚至不知道或没有意识到自己潜在的偏见。因此，关键在于协助经理人和员工辨识出这些受到扭曲或偏颇的感觉。
