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本人前段时间参与了一家企业集团的绩效管理咨询项目，当进行到目标管理卡建立辅导阶段时，企业脑子里就出现了一系列的问号：目标管理怎么成了自己考核自己？目标管理如何与我们的日常管理相结合？目标管理是不是太浪费时间了？如何减少目标管理中的主观因素？工作量在目标管理中如何体现？
以上这些问题，企业在实行目标管理初期是普遍存在的，怎么解决呢？本人谈谈自己的一点愚见，如果能对您有所借鉴，则是我最快乐的事情。
问题一：员工自己制订工作目标、自己制订评价标准、自己评价自己，那目标管理不就成了自己考核自己了吗？
1、员工自己制订工作目标、自己制订评价标准，主要目的是为了实现员工自我管理。
通过员工自己制订目标及评价标准，促使员工主动思考公司对我的要求是什么？部门对我的要求是什么？岗位责任对我的要求是什么？我如何开展工作才能满足三者的要求？我做到什么程度才能得到130分？做到什么程度能得到100分？做到什么程度可以及格？做到什么程度得0分？通过这一系列问号的主动思考，将自己的能力与目标要求相比较，真正对自己有所触动，知道自己短板，主动“缺啥补啥”，变成寻找奶酪的耗子。这是咨询公司让员工自己制订目标及评价标准的真正用意所在。
2、工作计划目标及评价标准由员工自己提出，须经主管领导审核、平衡、修订，并与员工沟通、签字确认。并不是员工自己制订目标及评价标准后就成了目标管理卡的终稿。这么做有以下四点好处：
第一，签字确认，增强绩效管理的严肃性；
第二，建立上下沟通渠道；
第三，让员工参与企业管理，实现企业以人为本的管理思想；
第四，增加目标管理卡的可执行性和可操作性。
3、员工自我评价，并不等同于员工自己考核自己。员工自我评价的作用：
一方面，让员工对自己的工成果有个清醒的认识，自己发现自己的优点及不足；
另一方面，鞭策主管领导认真对待员工的绩效，不要无根据地“乱”评价、“乱”打分。
但为了使考核公平、公正，考核得分最终以主管领导的评价为准。如果员工认为考核结果不公，可以通过绩效申斥渠道来解决。
问题二：每月都写评价标准，是不是太浪费时间？
工作评价标准经过几个月的积累，可以形成工作标准库，并及时更新、补充。这对企业标准化管理也是一项贡献，另外也会节省建立目标管理卡的时间，提高效率，因此不会有企业担心的问题出现。
问题三：工作日志如何与目标管理结合？
工作日志是为绩效管理服务的，是绩效记录、绩效跟踪、绩效沟通面谈的工具与依据。
目标管理卡既是计划目标制定的计划性文件、也是检查计划目标是否完成的结果性文件，同时又是员工与主管领导签订绩效合约的“法定”文件。既然是合约，那就有一定的严肃性，要求凭事实，凭证据说话，而工作日志就是这方面的“功臣”。
一方面，工作日志记录了计划目标实现过程中的点点滴滴，可以作为绩效考核的“凭证”，因此工作日志是绩效记录的工具；
另一方面，主管领导可以通过工作日志，发现员工每天的工作是否为当初的计划而行动，如果“出轨”，即时纠偏，因此工作日志又是绩效跟踪的工具；
再者，主管领导对员工的工作日志进行点评，对做得好的，进行鼓励表扬，对做得不到位的，提出改进意见，因此工作日志又成了绩效沟通面谈的依据之一。
可见，工作日志与绩效管理是相辅相成的、一体化的、密不可分的。
问题四：临时性工作如何与目标管理卡结合？
咨询公司在设计“目标管理卡”时，会考虑到对企业临时增加的工作如何进行考核。因此会在目标管理卡中设有初始权重与最终权重：初始权重在绩效初期根据工作计划制定，最终权重在绩效期末根据实际发生的工作制定。即，公司临时产生的工作，在绩效期末时，相关人员将具有考核价值的工作，列入目标管理卡中，根据重要程度赋予相应的权重，进行考核。
值得注意的是，目标管理卡允许在月末调整初始权重为最终权重，是为了对员工的实际工作付出进行客观、公正地评价。但如果月末权重调整幅度过大，也会暴露出企业计划管理存在着问题。
能够发现企业在管理中存在问题，是绩效管理的魅力所在。
问题五：绩效管理主观评价因素较多，如何做到公平公正的评价，从而真正调动员工积极性？
不可量化指标的考核，的确存在着主观因素，这是不可避免的。为了减少主观因素，建议将不可量化的指标进行四化（标准化、程序化、行为化和时间化）处理。让主管领导打分时有可衡量的标准尺子，不会偏颇太多。
问题六：工作量如何在绩效考核中得到体现？
对于生产部门及销售部门来说，工作量在产量及销售量中体现。
对于职能管理部门，工作量含在工作效率中。同一项工作，在质量达到标准要求的前提下，用时少的、效率高的（工作效率高、干活就多、工作量就大），可以加分。体现干多干少不一样。
以上六个问题是企业在实行目标管理卡初期，管理者及员工比较关心的，属于绩效管理技术层面的问题，是咨询公司能力所及的。但有些管理层面的问题，需要企业与咨询公司共同面对，共同解决。
如：公司各部门工作处于无序状态，主要表现：
l 公司没有总体的工作计划；
l 公司没有对各部门的工作计划进行协调平衡，再加上各部门在制定计划时互相沟通不足，自己干自己的，如果需要其他部门协作，一个“工作联系单”，打乱了其他部门的工作安排。
l 有些部门抱怨无法制订工作计划，原因是他们的工作受项目影响较大（再加上与项目上沟通不到位），导致无法制订本部门的月度工作计划。只好“守株待兔”，项目上来活，咱就干，不来活，咱就呆着。在目标管理卡辅导时，企业有人这么问顾问师：“如果这个月没有工作，怎么填写目标管理卡？”当时把我们有经验的顾问师都问晕了，这是为什么？？
哎，写到这里，我累了。看到这里，您也累了吧？怎么会有这么多的问题？有什么办法呢，顾问师就是解决问题的，如果企业没有问题，那咨询师也就失业了。同样，作为企业管理者的您，也是为解决企业问题而生的。
朋友，打起精神，迎接明天的问题，解决明天的问题。
