爱华网1988年，以刘积仁为首的三位青年教授和讲师，在东北大学的一间半教室里，用从多方募集的做项目的3万元科研经费，创立了一个网络工程研究实验室（后来发展为东北大学软件中心）。
谁也没有想到，20年过去了，这间实验室却孵化出了一个拥有员工15000余人、总资产50多亿元、年收入30多亿元的软件帝国——东软集团。作为中国领先的IT解决方案与服务供应商，东软面向行业客户核心业务提供IT解决方案，面向产品工程领域提供嵌入式软件开发服务、医疗产品和网络安全产品，面向服务领域提供包括应用开发和维护、套装应用软件服务、专业测试与本地化服务、IT基础设施服务、IT教育与培训、业务流程外包(BPO)等服务业务。我们每打一个移动电话，每发一条短信，或许都会用到东软的软件，一些著名的国际品牌的手机、汽车等产品里也嵌有东软的软件。可以说，东软，我们几乎看不到它，但它却无处不在。
东软的成功充满了传奇色彩，而我们更想知道的是，这样一个庞然大物，支持其不断发展壮大的人力资源管理体系是怎样的呢?
面对分布在全国8个大区及日、美、欧3个国际大区的15000名员工，如何将自己的专业服务与指导输送到他们身上，是东软集团人力资源部面临的一大挑战。东软有一支过百人的HR队伍，除了集团总部的70多人之外，其他成员都分布在各个事业部以及全国各地的平台支撑部门。那么，这支队伍是怎样—个组织架构，又是怎样高效运作的呢?
HR架构：纵横交织，深入业务
2008年初，随着东软集团的整体整合上市，原来股份公司与集团公司的两个人力资源部整合为一个大的人力资源部，并根据公司的业务特点，按照功能模块和组织层级重构起矩阵式的HR架构。
从横向看，人力资源管理覆盖了从人员招聘、人事服务、薪酬福利设计与支付、员工发展和领导力管理与发展等核心职能；从纵向看，按照HR所服务的组织机构层级来分，覆盖了集团总部、区域虚拟总部、关键城市共享服务平台、分子公司和各业务单元。各个层级人力资源部负责的工作各不相同，互不交叉。总部制定公司整体的HR政策并提供相应的管理工具与方法；区域HR则主要负责所辖区域的HR日常运营及员工发展；平台则是针对一些人员规模与业务复杂度比较大的分公司设立的共享服务中心；事业部的HR则主要将精力放在本部普通员工的保留、领导力的关注，以及满足本部一些特色的人力资源管理需求上，以使人力资源管理工作跟业务更紧密地结合在一起。
比如，公司在北京分布了近20个业务单元，日常有近千名员工在公司或客户现场工作，为了保证HR公共服务的职能能够尽量满足业务单元的实际需求，公司设立了北京人力资源平台，这种规模化共享服务的设置使得华北大区HR及该区内各业务单元的HR都不用再去承担HR运营的工作，从而可以更加专注于业务单元人力资源开发的各项工作。
各层级HR实行的是双线汇报，双线考核，比如，各事业部的HR从行政隶属关系上需要向本事业部负责人汇报工作，在HR工作职能上则要接受总部负责员工发展的HR负责人的业务指导。从职能上来说，集团HR总部每一年会组织人力资源的述职，以保证人力资源各项策略与各项制度措施能够得到顺利实施。
过程控制中心：提升规范性与执行力
在东软的人力资源部设置了过程控制中心，突显了公司对人力资源管理工作质量保证方面的重视，但也带有浓厚的行业特色。一方面，对于一个在全国乃至全球拥有众多分支机构的集团公司来说，人力资源政策、制度、流程的整合统一与执行共享是十分必要的；另一方面，在东软提供软件外包服务的时候，国外的客户往往会要求东软的软件开发需符合CMMI(能力成熟度模型集成)五级认证的要求，而东软同时发现印度的同类公司非常强调基于能力的人力资源管理实践，很多已通过了People CMM(人力资源管理能力成熟度模型)的认证，因此，这种对业务的要求也被迁移到东软的人力资源管理上来，东软希望能够通过People CMM认证来把自己很多优秀的人力资源实践固化下来，助力业务的发展。基于以上两方面的需求，2007年底，过程控制中心在人力资源部应运而生。
过程控制中心作为人力资源部的一个常设实体机构，集中了公司内外在人力资源各个模块上做得比较优秀的人才，他们会监督公司人力资源各业务流程的规范操作，监控各项人事政策与计划的切实执行，监控各个人力资源管理项目的工作进展，推进e-HR系统的不断完善和People CMM5级认证的逐步通过。
一年多来，过程控制中心的工作颇有成效。一方面，在该中心的努力下，2008年7月10日，东软集团IS事业部通过了People CMM 3级认证；接下来在整个公司各业务部门内推广和实施基于People CMM的HCMS(东软人力资本管理体系)也成为该中心2009年的一项重要工作。同时，该中心提供的质量保证周报和月报，及时地指出人力资源管理体系运转过程中存在的问题，推动了管理的改进和HCMS的良好执行。
(人力资源·HR经理人，2009．3)
