爱华网最好的激励，就是给员工成长的空间。在外资奥美广告公司，激励员工不用胡萝卜与棒子，以「培训」为核心所建立起学习型的组织文化。公司高层强调，唯一要做的就是满足员工追求自我成长的渴望。
做个奥美人，公司没有奢华装潢，不会提供你免费停车场或豪华健身中心，门口也没有穿着漂亮制服的柜台小姐。甚至，在正式成为奥美人之后，就连许多上班族最想要的奖励——「休假」，他们有时候还自愿放弃。例如，奥美每年的春节年假长达12天，这是公司为了体贴员工，让他们避开假期头尾的人潮壅塞。但是，许多人可能只休了5天，就自动销假上班，宁可在办公室与同事一起工作，也不愿休息。
◎提供舞台：满足个人的自我实现
是什么样的吸引力，让奥美能够在没有特别与众不同的福利之下，仍然是广告人的第一志愿，让员工连休假都宁愿放弃?是因为公司的奖金和休假给得很大方吗?
在奥美广告看来，其实还有一个更重要的因素，那就是员工自我成长的动力。他说，「人都会想加入一家好的公司，而所谓好的公司，就是在那个行业中，最专业的公司。」「人们会愿意来这里，一定是为了舞台，」奥美的员工很少是为了「钱」而来，因为若是只在乎薪资多寡，相同的人才必定能在别家公司找到更高薪的工作。优秀人才之所以渴望进入奥美，常常是为了追求成长、追求能力再发展的空间。
奥美广告创办人David Ogilvy曾说：「著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。」
由「教学医院」这个比喻，不但可以看出奥美致力于培育专业人才的本质，更充分说明该公司的企业文化和竞争优势。奥美吸引人才、激励员工的核心，正是以「培训」为主轴，建立起学习型的组织文化。
人之所以工作，除了追求温饱，另一个重要动机，便是追求个人的自我实现。奥美认为，公司高阶的位子有限，要满足每个人晋升的渴望并不容易。然而，若是没有实质的职缺能给员工，就要提供员工成长的空间，而这也正是奥美回馈系统(reward system)的基本价值。
◎重视培训：建立学习型组织文化
以「钓鱼」来比喻这种学习文化：就像大家合作钓鱼一样，新手或许没办法一开始就钓到大鱼，甚至空手而回，但在过程中，奥美则是会训练员工制作钓竿和钓鱼的技巧。更重要的是，全体员工的渔获是共享的，而不是今天有员工钓到大鱼，就大大奖励，让员工独享整条鱼；若改天没收获，就任其饥饿。所以，如果员工有成果，公司就给予高额奖赏；没有达成目标，可能就要面临惩罚，甚至惨遭淘汰，「那这种激励就成了『现世报』，变成一种企业与员工之间的交易了。」
广告讲求的是创意、是与众不同，提供客户套餐型的解决方案，或是沿用旧有的模式，根本不可能有所突破。因此，奥美提供给客户的，都是量身订制的客制化服务。然而，企业若想赚钱，也不能每次碰到客户的问题，就把所事情重新再来一遍赌运气，一定要找出「复制成功」的方法。即使无法复制创意这种难以捉摸的东西，也可以透过检视分析的方法、发想的轨迹、执行的步骤，找出可供依循的成功方程式。老师将自己的经验，透过教学、分享，传达到学员身上，让新手可以跳过自我摸索、从失误中找出路的过程，站在前辈的肩榜上，走出新的路径。
培训的另一个好处就是「教学相长」。奥美要培训学生，首先要培养师资，因为总不能让老师抱着陈年老教材授课。而老师在准备教材的过程中，由于必须将过往的知识和经验，精炼成明白易懂的文字与图像，因而也会得到温故知新的收获，和学生一起成长，进而让全体战力一起提升。
「战力提升以后，员工就可以为客户提供更好的服务，所以这是一种良性循环。外人看它只是个培训，其实这正是奥美的竞争优势所在，」奥美如此剖析培训的优点。
◎鼓励对话：让突破从沟通中萌芽
在广告这样的创意产业，点子的来源，不可能是一个人闭门造车。因此，奥美会希望员工能和别人进行对话，彼此交流不同的观点。因为创意的产生，正是来自两个人分享意见后，从外界得到新的信息，产生头脑的进化及透彻的思维，进而激发出更高层次的观点。
然而，如果不是学习型组织、没有学习的文化，一般人是不太容易赞成别人的假设。而两个人的交谈，很容易就沦为是你的观点对、还是我的观点对的争辩，这样基本上是不会有任何进步的。叶明桂认为，拥有求知和学习的意愿与习惯，组织才能不断地激发出有建设性的对话，而对广告人来说，对话正是所有突破之母。
你以为这种努力学习的文化，平等对话的关系，是奥美员工既有的一种美德吗？其实奥美清楚的知道，自己不是慈善机构，也不是学校，而是商业组织。公司透彻地了解到，要达到专业境界，就是要学习。训练过程、培养老师，这一切正是公司激励员工的资本。
面对景气停滞，奥美取消了许多花俏的福利，但对于培训的部分不仅依然持续，反而更加重视。「其它福利可省，但培训绝不减少! 」奥美每年在培训上的投资，光现金部分就超过100万人民币，若是再加上「那些时间、人力成本，算起来应该超过千万吧!」
「最好的激励，就是给员工成长的空间；要让员工有成长的空间，企业就要努力做好、做大；而企业要如何做好?在奥美，我们透过培训与学习，让员工更团结，让作品更好，客户更满意，如此企业也就获得了成长，也就能给员工实质晋升的空间，」奥美如此说明了「学习」是如何在组织里扮演一个向上提升的动力。
透过这样一个正向循环，在奥美，不用胡萝卜与棒子，也不需要奖牌与香槟，舍弃奢华的福利，重视人才的培养，满足人追求进步的渴望；学习，也可以是最好的激励。
给新人一张安全网：奥美的学长制
奥美透过特有的「学长制」，让公司前辈带领新人迅速熟悉环境，为新人铺一张职场的安全
网。研究报告指出，一个人进入新环境的前48天，是决定新人会不会爱上这家公司的关键。奥美透过学长制度，把握黄金时间，让新人了解「公司很在乎他」，给予他们安心与稳定的归属感，大大提高员工的忠诚度。
当一位新人进入奥美，前3个月，公司会派一名学长(姊)，带领新人进入奥美的世界。学长的条件是至少服务满1年，而且必须对别人有热情与热忱，人选由人资部门决定，担任学长的中阶主管会以跨部门的形式、高阶主管则是跨集团内公司的方式的形式担任。
学长就像贴身个人家教，不只举办聚会迎新、介绍公司的组织文化，让新人更进一步了解公司；更是新人的心灵导师，不管是食农住行上有什么不习惯或不知道的地方，都能给予贴身的指引，像是哪里才能找到便宜地方吃午餐、办公室每个人的个性如何、该怎么与之相处等等生活中的小细节。
