爱华网对于中国企业来说，走向全球化是一个新的挑战，很多企业尤其是国有企业的薪酬改革是其中相对滞后的课题。我们在和很多国有企业的合作中，发现他们很容易接受西方对于职位、绩效管理和人才发展方面的理念和管理方法，但是当涉及到分配体系时，因为种种原因改革不彻底也不那么坚决。过去几年中国企业包括国有企业“走出去”的过程中，当他们进入到一个自己不能掌控而只能去适应的市场时，需要从国外的角度制定一些市场化的薪酬策略，反过来推动了国内分配制度改革的进程，这也是一个非常有趣的现象。 目前，已经有很多中国企业把业务覆盖到了全球，但它们在不同地方的政策其实是独立且分散的，是一种反应型的策略，下一步需要整合。这并不是为了统一而统一，企业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性，又适应不同的商业环境的策略，在薪酬上尤其如此。 2007年的美世全球调研发现，企业在全球范围内面临着相似挑战（图表5）。比如怎么确保真正按绩效付薪，这已不光是一个跨文化的问题，很大程度上对企业的经营和生存都非常重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题，其实都是从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额而不是以利润作为具体分配的基数，所以会促使员工不断的做交易，激发了很多冒险行为。 同时，不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太区，由于市场发展非常不平衡，成熟度不高，所以企业如何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场，已经不那么棘手了。 因此，当我们考虑全球化薪酬策略的时候，会遇到一个典型问题，即如何处理全球的统一性和本地市场的独特性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现非常明显。某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何加大内部资源利用，如何建立好的全球品牌；但往往对于一个单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否赢利，能否高速发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看，企业都需要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否合适。 一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问题。最早在进入中国时，由于中国的市场前景非常好，自己的规模又不是很大，而中国当时相应的劳动力价格水平非常低，所以跨国公司基本上采取放任自流、跟随本地市场的策略。但根据美世的调研，过去十几年时间里跨国公司在中国内地的平均劳动力价格水平大概成长了两到三倍，这也使得中国内地外企超过台湾劳动力价格，直追新加坡了，但生产力水平并没有跟上。从近年来的跨国公司策略来看，它们原来分散式的薪酬管理逐渐收回到亚太区或者全球层面，这就需要平衡全球策略和本地市场策略之间的关系。中国企业的后发优势可以让我们借鉴跨国公司发展历程，更好的做一些前期思考和战略准备。 总结美世的咨询经验，成功的全球化薪酬策略应平衡企业、员工和成本三个视角。首先是管理需求，即确保员工拥有适合业务成功的知识、能力、行为模式及绩效的薪酬计划；其次是员工需求，即作为强有力的价值主张的一部分，便于理解、获得并区别与其他雇主的薪酬计划；第三是股东需求，即可负担、可持续并不与其他营利性投资相冲突的薪酬成本。 具体而言，从企业视角遇到的最大挑战是如何平衡不同类型员工的薪酬福利。我们在全球化视野下把员工分成四个类型，包括本地员工、海外派遣员工、当地雇佣外籍员工和没有特别地域特点的全球流动员工。他们对薪酬福利的需求不一样。一个很重要的问题是，在目前全球社会经济背景下，劳动力属于相对不同的市场，企业内部做同样工作的员工由于来源不同，薪酬福利架构也可能完全不一样。这并不合理，却是社会经济发展和管理演化过程中不可避免的现象。也许有人会说，把薪酬设到一个非常高的水平可以解决这个问题。但即使像麦肯锡这样公认的高薪公司，合伙人层次有三级薪酬，初级合伙人还是市场导向，中级的差距已逐渐缩小，只有到高级合伙人才是全球统一标准。从全球的角度，对不同类别来自不同地区的员工，公司总会要考虑他的投入产出比的问题，不可能用统一简单的方式来处理劳动力价格问题。 中国企业“走出去”过程中需要派出很多员工到海外工作。因此，如何吸引这部分员工，如何使他们安心出去，让他们能够在当地不被生活琐事操心，怎么去给他们设计海外派遣薪酬和福利政策，这实在是很重要的问题。一般来说，中国企业采取的策略并不是一开始就以派驻国标准确定薪酬，它们既要考虑这些人在国内的收入，也要考虑派出去人和国内员工之间的薪酬平衡，所以大多数是采用海外派遣薪酬的方式。这时，企业就要考虑两个很重要的问题，即生活成本和生活质量的问题。根据美世最新公布的数据，日本的城市对于外派人员来说全球生活成本最高，而南非的约翰内斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活质量也不一样，巴格达很多年在美世生活质量指数里得分都非常低，而温哥华的城市生活质量非常高。同时，企业可能还会有一些其他类型的海外激励津贴。此外，如何对海外销售人员进行绩效考核，对很多公司来说也是很大的课题。因为海外市场是一个全新的市场，不像国内市场在企业预测之中。 从员工视角，我们经常碰到这样一个状态：国内尤其是国有企业名义收入很低，员工有很多福利或收入无法用货币来表示；当他们被派到海外时，如果用这些名义货币来设计海外薪酬，无论加上多少津贴，相对当地的劳动力市场来说他们的收入其实都是偏低的。这从员工的角度来说是不公平的现象。另一方面，现在有越来越多的海外员工愿意到中国，因为他们认为中国的事业机会比海外要好很多，所以他们愿意接受相对低的薪酬而获得更大的发展。尽管我们可以用相对低薪酬雇到一些海外回来的员工，但这能不能成为一个常态，成为一个企业发展所依赖的策略？ 很有意思的是，由于户口、文化和习俗方面的原因，中国本土市场的人员流动性其实不够。当中国企业派员工到海外的时候，由于以前企业福利相对简陋，所以会涉及大量的家属探亲或者住房以及子女教育问题，这些在成熟的跨国公司里也是非常沉重的负担，也是现在跨国公司越来越少提供传统意义上完整的外派员工福利的原因。对中国企业来说，现阶段同样不能忽略的事实，就是我们如何让这些人安心的在国外工作，发展他们的技能为公司未来成功的全球化积累知识经验和人才。我们需要考虑到员工长期在海外工作的一些个人方面的要求，他们家庭方面的一些特点，这是中国企业以前较少涉及的问题。
从成本视角，目前中国企业“走出去”的目的和跨国公司不一样，跨国公司很多是出于市场和劳动力成本的考虑，而中国公司是基于人才、资源和市场。我们是从一个相对低收入的国家向一些比我们收入高的国家扩展，需要非常谨慎的处理劳动力成本问题。由于劳动力成本，以前在中国的商业模式下可能赢利的东西到了国外就不一定了。如何谨慎的处理劳动力成本在不同国家之间的差异，对很多中国企业来说也是非常新的课题。海外有很多劳动方面的法规，哪些人一定要在当地雇佣和当地工会或其他方面的影响都需要企业认真考虑。企业是从国内派员工，还是从成熟市场中挑选全球性人才派到当地，也各有利弊。 再回过头来看，全球化企业内部有四种员工类型，他们有各自需要处理的薪酬和福利方面的问题和挑战（图表6）。 一般来说，当地雇佣员工的薪酬设计需求会比较多。但是当地雇佣员工是市场导向，他们薪酬的设计和定位可以根据不同的因素来考虑。企业在中国市场与在国外市场设计的薪酬体系要考虑的内容差不多，更重要的是要符合当地法律、当地实践和当地税务方面的规定。 中国企业面临的问题是海外派遣员工的薪酬福利设计。最初的业务负责人、财务人员和基本的管理人员更多是从国内派出去的，派遣时要考虑不同的形式，短期出差、短期派遣和长期派遣的员工，他们的薪酬福利特点都不一样。另外也可能提供一些额外的派遣津贴。比如派出国法，是以派出国当地的薪酬水平为基数，根据生活成本和生活质量的差异，来给他计算海外派遣的津贴。目前来说大多数公司选择了这种方式。
