爱华网绩效管理不仅仅是设计一套绩效指标，也不等同于考核，而是一套完善的管理体系，其目的在于如何帮助员工提升绩效水平和结果，从而通过员工的绩效改善，实现企业的绩效提升。事实上，绩效管理不能单独辅助实施，它是一个“牵一发动全身”的管理系统，涉及到企业经营管理的方方面面，尤其是目标、计划、预算的管理。在绝大多数企业，经营目标、计划和预算，还是没有充分融合，形成三个相互独立的管理体系，导致管理的成本增加、效率降低、结果不理想。而对于目标、计划、预算三者之间的内在逻辑关系，在实务中甚至还有许多误解。
几乎每一家企业在第四季度都要制定下年度的预算，制定的依据是上年的预算执行情况，来源于每个责任单位自行上报的数据，上级机构只是在整体金额上进行调整。在此基础上，责任单位再制定下年度的绩效目标和经营计划。这种方式显然是本末倒置，没有目标哪来的计划，没有计划哪来的预算。而真正的预算制定过程应该从目标开始，目标决定了将采取什么样的经营计划，而计划决定了将开展哪些工作，这些工作决定了具体的预算。因此，目标、计划和预算，三者应当是一个一体化的管理系统，不应当被分割，这就是我们所提倡的“全面预算管理”或称之为“整体绩效管理”。
事实上，绩效管理也必须依赖预算，一个没有预算的企业，难以想象其如何开展绩效管理。预算是一种典型的精细化管理工具，它把经营活动的一系列信息，通过财务数据精准地体现出来，从而把原本粗枝大叶的经营计划，变革可以衡量、可以计算、可以分析。如果没有预算的支持，绩效的目标就难以准确地定义，考核的数据就难以统计得到，也就难以实现“实事求是”的绩效考核原则。因此，绩效管理和预算管理是相辅相成的，是互相伴生、不可分割的一个系统。
本案例中的家居展销企业，在开展店长绩效管理的过程中，从“年度总体计划、月度工作回顾、绩效结果评析”三个步骤当中，把目标、计划和预算统一起来，作为一个管理主体进行讨论和决策，从而实现了三位一体化。围绕绩效的提升，把日常工作的管理整合为一个系统，一切以绩效提升为决策目标。事实上，绩效管理是企业管理的根本，也是企业管理的唯一一条准绳，或者称之为基准线。当经营管理的活动偏离这条准绳的时候，就会出问题。我们曾经做过一项调查，任何一家企业，只要绩效管理没有问题，足可以证明企业方方面面的管理都是不错的水平。同样，如果企业在任何一个方面出现管理的问题，它必然要反映到绩效管理当中。
3.1. 年度总体计划
表7-5
年度工作计划的起始，是明确关键的工作目标，体现于KPI和每一项指标期望达到的目标值，这是一年工作的归宿和出发点。每一项目标的实现，需要付诸什么样的行动？这项行动的时间节点和进度计划如何？责任人是谁？这些问题构成了年度经营计划的关键。基于工作计划所界定的关键行动，进而明确各项行动需要的资金，从而产生具体的预算项目、金额和责任人。在此基础上，方可以编制详细的预算报表。
3.2. 月度工作回顾
表7-6
针对年度总体计划中确定的关键行动，每月及时跟踪工作进展，对进度差异进行对照分析，找出改进的策略和方法，并付诸进一步的行动。同时，对于每一个预算项目的实际执行情况，结合行动进展进行回顾和针对性的分析，查找原因，对于需要调整的预算项目，则提出调整申请，及时应对客观情况的变化。通过行动和预算的综合分析，能够对预算的执行情况和调整原因，进行实事求是的判断，而不是单纯从预算的角度判断预算的执行情况。同时，也不是单纯只考虑计划本身的执行进展，对于预算的影响也要进行同步的分析，从而实现计划和预算的同步调整。
3.3. 绩效结果评析
表7-7
年度考核工作的核心在于，对一年来的绩效结果进行分析，寻找主客观原因，并设计下年度的改进措施。在此基础上，几乎是同步，对预算的执行情况进行分析，从而在目标、计划和预算之间，寻找相互的关联和内在原因。这种目标、计划和预算综合分析的方法，有助于寻找下年度切实可行的、可操作的改进措施，因为这种分析把三者进行了一体化的探讨，避免了计划得不到预算支持的现象发生，也避免了预算脱离具体的工作计划的现象发生。
