爱华网对于绩效考核这种西方舶来的管理手段，本来部分国人就不甚了解，却不假思索的追赶“潮流”。对360度考核的过度推崇就是最明显的例子。
一些人尊360度考核为“全视角考核法”，认为“我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。”
真的是这样吗？
360度考评，不是绩效考核的出路。
事实上，360度方法既不是完整的绩效考核方法，也不是必要的考核方法。
第一，从完整性来讲，360度不是完整的绩效考核方法，无法妥善构建绩效管理。
一项完整的绩效管理方案，必须完整考虑战略、经营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。实际上，360度方法仅仅规定了考核关系。
而考核关系是绩效考核最为不重要的因素之一。
第二，360度方法并不必要。
所谓360度方法的鼓吹者，都是认为“360度评估的效度、信度”会大幅度提高，并得到长期的保持。但是，真的如此吗？
如果绩效指标能够说清楚，比如营业额、利润等量化指标，你不要说增加360度的4个评价维度，你增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。
如果绩效指标是定性指标，难以说清楚，难道参与评估的人多了就一定更加准确吗？事实远非如此。
我们在管理咨询实践中，听到一线管理者的评价往往是充满抱怨：“对那个人我也不了解，叫我评估，怎么评的靠谱呢？为保险起见，我们都打B，就是良，高了领导会关注，低了本人会关注”。
而更多的，360度彻底摧毁了绩效管理。我们在一些企业调研的发现，因为上下级、同事之间的评价经过多个来回之后，大家都形成了心照不宣的结果：评估得分和职位高低成高度相关，一个部门，其员工得分从部门经理到部属，按照每人相差0.5分从99.5排列到85.5，同级别员工按照入司时间或工龄进行排序。
360度彻底导致绩效管理体系失去了区分意义，而变成了一种博弈，这种博弈的基础在于360度说不清楚的评估。当360度评估事项的得分完全不必或不可能依据事实以及评估标准，哪么除了博弈，还能成为什么呢？
上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，有些人说，360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的保密。
这完全是扯淡式的解释。考核者与被考核者之间信任和不信任，不应该能够左右评估的结果。绩效考核评估的是绩效，不是上级或下级对你的喜好。
谁还鼓吹360度，谁就没有吃透绩效管理。
谁早日抛弃360度，谁早日脱离苦海。
