爱华网中小企业现在已经成为国民经济中不可或缺的一部分，对国家贡献很大。当前，企业资金成本提高、劳动力成本上升、资源环境成本升高、原材料成本普遍上升，同时，受国际金融危机影响，消费需求下降、经济增速放缓。这些因素都给中小企业发展带来了前所未有的挑战，现代服务业、咨询业，相互之间是朋友，需要相互之间要共同合作，共度难关。在这样的形势下，要求咨询业同仁加强自身的学习，提升自身的服务能力和服务质量， 更好的面对广大中小企业面临的困境提出的需求。
冬天是个好时期，作为个体的人，面对机遇和压力应该表现出一些态度。越是在这样一种冬天的状态下，越是对人个人的塑造和对未来的积累，在目前的状态下，除了个体的修身，对一个企业来说如何思考企业的人才观，如何在危机状况下转变，各企业都应该做一个价值导向的诉求。
在这个阶段对于中小企业来说，第一件事情就是老板要动起来，并把所有的机能和资源都调动起来，才能生存下去。通过锻炼，才能对于业务或者未来更有感知。现在已经进入冬天了，外面的树都在掉叶子，只留住了主干，自然界给了我们很多启示，其实我们在这个冬天该留什么，该去什么，应该是个值得思考的问题，冬天已经到来，春天不会远了。同时考虑春天来了之后，该怎么办。新的发展来了之后，需要用到通过这个冬天做的储备的资源。冬天也是培养员工的时期，裁员只是把已经不再适应市场需求的业务部门做一些重组，另外也是对现有人才进行一轮洗牌，为了公司在过冬、冬储，包括春天再次来临的时候能有一个喷发的机会，需要重新对人才进行梳理，考虑新的培养方法。
我们观念要转型，对当前经济形势和企业的运作，有一个基本的判断，不能只是立足于短期，而是立足于长期转型，保有老客户，提高效率，降低运营成本，进行风险防范。这些问题有没有金融危机都得解决，只是现在来讲必须快点出手。
从长期来讲，经济危机处理是短暂，但是转型是长期的，我们立足长期转型的考虑，更得练内功，研发的投入，核心能力的打造，管理能力的提升，包括资本运作，资本运作现在大有空间，长期来讲我们还要提高自己的内力。春天也有企业会倒闭，冬天倒闭得更多，但总有人活着，总有人死掉，谁活到最后，取决于内力。
正是因为有这么多问题，我们咨询界要才更可以施展手脚，我们要研究当前的机会和威胁。对我们来说更多的机会，当然我也承认，咨询行业也受到影响。从基本面来讲，咨询需求可能会短时间有所减少，但是长期来讲，企业还是要活下去的，需要调整的，这就需要咨询界的帮助了。我们要比企业出手更快，咨询界要做更迅速的反应。
2007—2008年底，比邻共生营销咨询事务所进行了大量的用户回馈活动，通过回访，比邻共生营销进一步总结了中小企业用户的需求类型，通过分析看到，无论客户需求如何改变，都是围绕着四大核心展开的——即“增收、节支、提效、避险”。 因此，咨询界要围绕“增收、节支、提效、避险”的四大核心思想，专注“为企业提供利润倍增咨询商业模式，帮助企业建立和维持一支合格的营销人才队伍”，更为精准的帮助中小企业于逆境中成长。这套商业模式是由企业资源审计、赢利战略、组织结构、关键业务流程、绩效考核组成的内部企业价值链管理体系和共生营销、新产品上市（项目开发）等组成的外部企业营销价值链体系构成。利润倍增咨询商业模式在于企业经营问题的内外结合，标本兼治。而不局限于某一个点上头疼医头，脚头医脚。
一、不做表面文章，由内到外系统地解决企业营销价值链难题，搭建企业坚实营销价值链平台，全面提升企业持续发展的核心竞争力。在上世纪八九十年代，众多行业处于市场机制导入阶段，利润空间较大，竞争处于初级阶段，往往一个优秀、独特的创意便可以使一个公司声名鹊起，迅速占领市场，取得决定性的营销胜利，故而一些以创意、点子为特点的策划公司大受欢迎。随着市场化程度的日益加深，各行各业都惊呼微利时代已不期而至，竞争日趋惨烈，企业更需要的是以“系统化为特点”的咨询服务，需要对企业从“基础建设、系统搭建、制度设计”等方面进行全方位的提升，方可在市场上取得佳绩。比邻共生就是在这种背景下形成和建立了属于自己的一套咨询体系，服务内容包括企业诊断、咨询、策划、督导实施及培训，这一体系不仅能为企业实质性地解决了营销与管理难题，更重要的是使企业自身产生“在新模式下系统思考、系统设计、系统管理”的造血功能，低成本、高效率全面提升和改善企业营销运营水平，从而全方位地提升了企业管理营销持续发展力和赢利能力。
二、让营销成为企业第一生产力当今时代给营销带来了四个难题，一是绝大多数产品供过于求，买方市场已经形成；二是产品同质化程度高，产品差异在短时间内被抵消，产品的领先优势很难保持长久；三是微利时代到来，价格弹性减弱，价格变化空间缩小；四是“一招先，吃遍天”的大众营销时代已经结束，企业很难靠一个点子或一个策划就找到了打开市场的有效途径。针对以上难题，市场对营销的要求越来越高，企业如何面对已经成了理论研究者和企业具体操作者关注的重要课题。
比邻共生认为，首先，企业必须树立正确的营销价值链观念和探索成功的商业模式。中国大多数企业家的所知都局限在最小的那个圈子---围绕企业内部价值链来思考。这种对于行业和商业部分知识空白的企业家，唯一能够生存的环境就是短缺式经济环境，就像中国改革开放的前三十年，产品只要生产出来就能卖出去的时代。但是世界经济发展史告诉我们，一旦进入完全开放的经济环境，这种缺失的知识结构在竞争对手面前就只剩下被动挨打的份了。商业模式之所以受到企业家的重视，就是因为它把企业价值和行业价值、商业价值结合在一起，寻找出最优组合，实现企业营销价值链的最大化。这是商业资本的追求，也是每一位成功企业家的追求。商业模式对中国企业的最独特的好处是：一是减少自己负责的环节；二是增加自己赚钱的渠道；三是把资源价值扩大；四是降低风险。所以，透彻识别和设计商业模式是企业利润倍增的首要任务！一个企业的运营，如果具备好的商业模式，不需要商业天才也能依靠模式的先进性创造财富。反之，在企业商业模式不完善的时候，营销能力越强，管理难度越大，随着营销管理流失的资源越多，老总的麻烦越大！
其次，企业必须建立市场需求导向性的企业组织结构。众所周知，企业组织结构对企业的发展起着决定性的作用，我们可以想象一个人身高只有一点六米，腿和胳膊不可能很长，即使技术再强，灵活性再好，也是很难“打”入NBA的，企业结构不合理正如一个人先天不足一样。一个合理的企业结构应该是“哑铃型”的，研发与营销的投入是均衡的两头之重，在研发和营销资源上的投入要远远重于在人事、生产和财务这些间接给企业产生效益方面上的投入，企业必须重视营销。
第三，企业营销价值链突破的关键在于苦练内外两个基本功：内功是强化产品力、提升组织力、管理力，进入精细化管理的科学状态，外功是由关注产品转向关注顾客需求，由产品营销转向品牌营销。企业必须真正学会关心顾客利益，从顾客需要和利益出发，开发产品，规划营销价值链，塑造品牌。
第四，掌握现代营销价值链的有效做法。例如；不做卖货郎，而对营销过程进行掌控，实现全程营销；重视客户关系管理，参与到客户的经营管理活动中去；业务人员既是本公司的业务员，又是客户的业务员，还做客户的顾问；“授人以鱼，更要授人以渔。”对经销商、零售商不仅是让其赚钱，更重要的是让其掌握赚钱的方法。注重对经销成员的选择和培育，实现经销价值链成员与企业的一同发展和成长。
第五，实现营销策略和手段的六大转变。一是由交易营销转向关系营销；二是做市场由粗放粗犷转向精耕细作，“粗耕十亩，不如精耕一亩”，先当农民，后做猎人；三是营销队伍由单枪匹马转向团队作战，团队是营销成功的基础；四是营销人员由业余选手转向职业选手。专家型营销是时代发展的必然方向和企业参与市场竞争的客观需要；五是由重视需求共性转向重视需求个性；六是由传统营销转向价值网络营销，广泛应用电子商务。
三、开展过程参与式的贴身服务——顾问兼执行的全程营销管理咨询服务
由于目前大部分企业在市场开拓、管理及运营的人力资源严重不足，所以整个咨询项目的成功重点应该放在项目方案的落实和执行上。我们强调比邻共生为企业提供的是“全程营销管理咨询服务”，简单的说就是一线作业，一起作业，全程督导，贴身服务。
“全程营销管理咨询服务”的一个具体表现就是比邻共生在为企业做项目的时候其项目负责人往往直接参与企业管理，在企业担任营销总监或市场总监一职。事实上，这正是比邻共生获得企业青睐的一个重要原因。
像比邻共生为企业提供这种服务的公司目前国内还很少，比邻共生之所以能做到这一点与团队“素质过硬”有很大关系，还与中国的国情和企业发展的阶段有关。国外的公司管理正规、体系规范，而中国企业大多成立时间短，内部还没有形成一套有效的管理体系，一些部门管理者因为有利益的驱使，使营销管理专家的建议难以执行。而作为第三方进去的管理者就不一样，一方面会得到老板的全力支持，另一方面，站在专家的角度为企业把脉，要为项目的成败负责，因而在全面参与企业管理的过程中执行的方案会更贴近企业实际情况，项目效果更能得到保障。
四、比邻共生致力于帮助客户成长与成功 通过近几年对营销人力资源开发行业的探索和积累，并通过为“总裁助理/秘书等客户的成功合作，比邻共生已经研究出中国人力资本开发与运营的成功模式，积累了丰富的人才投资营销经验，主编了《资源投资》技术教材和训练项目，比邻共生已成为人力资源开发行业的营销咨询专家。 五、做中国营销咨询价值链的顶级品牌比邻共生认为，评价一个咨询公司做得好与不好有四个标准，一是客户业绩有没有明显提升；二是一个项目有没有圆满完成；三是客户是否从通过咨询过程学到东西，有没有成长性的进步；四是客户的企业管理系统、品牌影响力有没有得到明显提升。而比邻共生正是依靠这四个标准来严格要求自己的。
比邻共生认为，要成为中国营销咨询的顶级品牌，必须从中国企业营销和管理实际问题着手，打造以系统解决企业营销管理实际问题的咨询商业模式；必须广泛吸纳人才，通过提供有公证竞争力的激励机制，建立一致专业、专职及实战的顾问师团队；同时，致力于走咨询行业的产业化、平台化发展道路。 当然，回到问题的起点，我们不能不强调“以企业为主导的子系统”，它无疑是整个商业生态系统的核心，而这个核心动力的大小则在于它们合作能力的大小。中国企业所以未能与经济增长同步壮大起来，关键是它们仍然走的却是单打独斗之路。以构建一个新商业系统而言，它们的合作能力尚有待开发、有待提升。根据多家相关机构的统计，全球五种企业平均生命周期測评如下：跨国公司45年；欧美日大公司15年；国外小企业5年；中国大中型企业7年。而中国小企业仅有2.3年，它们譬若蜉蝣，朝生而暮死。中国小企业何以长不大？除了融资难一些外部问题而外，就其市场经营而言，不懂营销价值链合作是一个更大的问题。请各位来关注以下三家企业进入行业时都没有什么特别的优势，但是它们分别于美国的60年代、韩国的80年代、台湾的90年代凭借领先的营销价值链（商业模式）取得了飞跃式的发展。案例一：
耐克---美国1960年代
成立于1964年的耐克，已成为世界商业的一个传奇，它的成功之道人所共知，就是将“虚”的环节（产品设计和市场营销）作为营运核心，而将“实”的环节（生产）外包，最大限度的发挥有限资源。这就是虚拟生产的商业模式。应该说耐克才是“虚拟经营”模式的实践创造者，直到1991年美国著名学者Roger N Nagel 提出“虚拟经营”概念时，世人才明白其中玄机，而耐克已经用这种模式运作30年了。
案例二：
三星---韩国1980年代
手机行业可能是竞争最激烈的行业之一，三星进入手机领域时，世界手机市场上诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信等几大品牌已经占领了绝大部分市场，三星作为后来者，不受纷乱表象的干扰，而是看清和把握事物的本质，从自己的战略目标出发，建立了一套垂直整合与横向专业化生产共存的商业模式。首先，三星通过支付专利金向美国美光科技购买半导体技术，并在此基础上研发、改进，将内存技术从64MB提高到256MB（世界第一），并成功地将成本降低了一半，三星迅速拉低价位，取得半导体全球第一的市场占有率。诺基亚等手机生产企业向三星购买半导体芯片的成本都变成了三星的利润，三星的成本明显低于同行业。其次，为了创造出消费者最喜欢的手机外观，三星不仅在全球不同地区设立了13家研发中心，足见了500人外观设计师队伍，而且在企业内部进行了垂直整合，让外观的创新成为可能，每一部三星手机都分别由三星生产半导体、显示器、相机镜头和显示晶片的四家公司共同完成，所以，外观的任何创新都可以在三星手机上整合体现。这种商业模式做到了对市场需求快速反映，又降低成本，让三星手机在短短几年内就走过了其他企业几十年历程，市场占有率迅速升至全球第三。
案例三：
永和大王---中国台湾1990年代
1995年永和大王在上海开第一家店时，总投资才5万美元，创始人林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零。”在一般人用营销手段打开市场的思路不同，他看到餐饮连锁业必须把规模做大才有效益。于是，他从这个根本问题上来构建自己以融资为主导的商业模式。李嘉诚“长江集团”下属的“长江加怡风险基金”被永和大王的模式所吸引，最早以200万美元参股，占1/3的股份。融资的同时，永和大王也借到了“长江集团”的品牌形象和管理，从此发生了根本变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理步入国际化的轨道，其后，荷兰“霸菱（Baring)”风险投资又投资近1亿人民币。到2002年，店铺达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。
今天的中国已经不存在可以突然赚到大钱的行业，但是，选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。
