爱华网【记者】∶为了应对这些风险和漏洞，各个国家都出台了很多的法律法规比如说美国的《萨班斯法》还有中国即将实施的《企业内部控制管理规范》您如何看待这些法律法规出来，也企业内部控制管理带来的影响? 【鲁百年】∶对任何企业来讲，每个法律法规的出台，都会有好的一面，也会有不好的一面。因为事情都是一分为二的。中国最基本的企业内部控制的基本规范实际上是从去年开始进行的，今年的7月1日做要实施，这个法规对中国而言，影响是非常大的。为什么会有这些法规，最早的是美国的企业在内控方面出了问题，才导致了美国出台了《萨班斯》法案。我们知道《萨班斯》法案，实际上就是五个大的层次，最基本的是内部环境，这是基础，内部环境包括什么呢，包括最基本的组织结构，我们的架构、流程、规范、职能、职责，还有跨部门之间的沟通，这些都是内容的环节。第二个是风险的评估，就是说在我们的企业存在哪些风险，它影响的程度对企业有多大，现在很多国内的企业，特别是金融危机之前，采取的都是冲锋陷阵抢滩式的发展模式，对风险的监控相对来说弱了一些。由于安然事件的出现，使美国出台了《萨班斯》法案。 在中国，为了进行全球化，我们才推出了这个新的规范出来，在这个规范里面，我刚才说了风险评估每一个企业都值得去做，但怎么去做呢?是企业我自己去做吗，任何一个企业能不能自己做呢?如果你问一个企业可以不可以自己去做，我说可以，但是存在一个问题，很多的企业想做风险评估，但因为他自己在里面待习惯了，就没有办法认识到企业实际中存在很多的风险了。我经常开玩笑说，我们在座的有几个人能告诉我说，你最亲近的人，包括你的父母亲，您的孩子，或者男朋友，女朋友，眼珠是什么颜色的?我相信80%的人都不知道，因为你习惯了和他待在一起，就会认为应该是黑色的、灰色的吧。但到底是什么颜色你并不知道。所以说，习惯了就不认为是风险。要对企业的风险评估，这个法规出现是最基本的规范，最基本的第二条，第三条就是一旦发现了风险了，我们就要控制，用什么活动控制风险，发现了什么风险，到底是运营风险还是市场风险，是信用风险还是其他的风险;这些风险怎样控制它等。
我们说控制风险一定是一个过程，评估往往是有一个结果，我一直讲企业绩效管理。实际上这是两个方面，绩效和风险成正比，绩效越高，风险越高。整个企业的绩效提升了，一定要做好过程，它代表的不仅仅是绩效，不仅仅是一个结果管理。但在我们国家，更多的企业考虑的不是绩效管理过程，而几乎是结果的绩效考核，实际上忘掉了很重要的过程。我经常讲的是一张照片，这张照片里是男的女的大肚子，看起来一模一样，看到问一下，他们的区别在哪儿?我们知道，女的肚子大，可以生小孩，男的肚子大但生不出小孩，而且他长的过程一样，但是反倒出问题，那就是说过程和结果都要考虑，所以在这里面，绩效评估，风险的评估这是一个结果，但是要想把风险控制了，让绩效提升，这是一个过程的管理，要想做到过程的管理要实施的监控的风险，什么风险超标。
首先要知道企业风险有哪些，风险怎么定义的，公式怎么来的，比如说在银行行业，我们经常说信用风险。现在首先问一下什么叫信用风险，信用风险的公式是什么?它是与客户的背景信息有关还是与交易行为有关?当然它和这两个方面都有关，那么这两个各占的比重有多大。现在一些银行里面，很多的信用风险都有几种分类，比如说，只要是博士可以得5分，如果我是教授，也可以得5分，信用是按照背景给打分的，分越高你的信用额度就越高。但假定我的工作丢了，我的信誉度还是5万、10万，这就是很可怕的事情。因此一定要做很多过程控制。通过过程控制可以知道虽然现在你好，但是过了一段时间，工作丢了，你的信誉度马上就会降低。如果再过一段时间我的还款能力差了，还款还得不好这叫行为分析。因此，所有的信息都要分析风险的定义，有了风险的定义公式之外，紧接着就要门槛值了。比如，我的风险有多大，超过了多大，可能会出问题;再比如上下游门槛值，只要超过门槛值就要预警，这样可以做到过程管理。所以说，风险管理的一个重要的识别风险的过程。
第二个是控制风险，就像刚才我说最基本的像信用风险等任何风险，除了背景信息以外，还有行为信息。比如电信行业里面，一个人什么时候打过电话，打了什么电话，打了多长时间，给哪个地方打的，所有的信息都要记录，不记录的话，怎么做到信用跟踪，怎么信用评估，还有一个要强调的是企业里面的跨部门风险。每一个部门都认为自己做的很多，很多的风险就产生了踢皮球现象。像这样的事情怎么解决呢，后面我会给大家介绍解决方案。信息与沟通是第四大要素，第五大要素是我们的内部监督。我们知道最基本的风险识别、风险定义、风险监控，发现了风险怎么监控，实施最后有一个监督机构，要把风险时时地监督起来，所以说，风险这些东西，就是这五大要素在规范。这些东西到底给企业带来多少影响呢?我认为，最主要的影响是任何一个东西都要两个方面来看：一个是好的方面，一个是差的方面。我想强调一个阿P精神，什么是阿P精神呢，阿P精神比Q精神，强一步，阿Q是总让别人高兴，自己不满意，阿P精神是双赢，一定要让别人满意，自己高兴，保持积极向上的心态，对任何一个企业来说，首先要以积极向上的心态来来看法规的正面影响是什么。从正面来说，首先对整个大型企业或者是上市公司最大的影响是什么?现在这个规范的出台，很多人马上要想到，我后面一定要重视风险，如果不重视风险可能摘牌，如果出现了风险可能是公司倒闭，所以企业的每一个人，包括它的CFO甚至还有CRO。CRO(Chief Risk Officer),就是公司的公司的首席风险官，很多的企业没有这个职务，但这是一个非常重要的职务。现在这个规范的出台，就会促使很多公司配套出现一个CRO。CRO要关心什么呢?我们说这个法规出台以后会有一个体制，有一个制度，一定要风险管理起来，所以从整个态度来讲，是对整个企业的风险管理的一个提升，所以我说这是最好的一个影响。现在对整个企业的内控来说，企业内部管控原来相对来说比较弱，由于这个法规的出台，现在企业内部管控不得不走向正规化。对每个企业来说，有了规范的怎么去做管控，如何靠近规范。但这个规范我们知道又和美国的《萨班斯》法案不一样，是把它很重要的部分更本地化一些，那就是说，既适合于中国的国情，还要走向国际，跟国际接轨。所以从这方面来讲相对来说，每一个企业，在风险监控上，有一些组织结构的变化。组织结构会重视这个方面。
第三个我们说，从意识形态整个来讲，大家的意识越来越高，而且有有了组织结构，现在的企业要加强风险的监控，怎么去做它，会有具体落到实处，每一个企业会说具体改怎么去做，所以这也是对企业正面的影响。还有一个，对整个企业的法律法规的任何也会加大，这个法律法规的这次我们说，整个的规范出台，相对来说对我们所有人的法律意识会大大地提高，所有的人一定要熏遵循法律的意识，而且要一定走向国际化，这些对企业带来好的因素。但是它也会带来一些深入的问题，我们的规范出来非常不错，但是这个规范，虽然也同时出了《细则指南》西，但是具体的在企业里面的实施，操作怎么做，具体怎么落实，我们还没有没看到更具体的，所以导致所有的企业想做强，但到底怎么做不知道。还有一个，做内控也好，做整个的规范管理也好，一定不是一个企业自己做的，一定是要有这方面的权威的咨询公司、专家介入这些事情。现在问一下中国这方面的专家有几个呢?有一些人说有，几大咨询公司都可以干这些事情。没错，咨询公司在国际上干得不错，但是他们在中国做过多少?相对来说，他们的人才储备又有多少? 不得不说，中国这个法规出台的整个过程，从推出来到现在也就1年多的时间，具体操作实施的还没有多少企业，大家对它的理解多少，研究了多少。所以说，经验、最佳实践，对企业来讲，也是最头痛的地方。这方面来说，公司的治理方面、组织结构、职能职责、流程规范等到底怎么做，风险的定义该怎么定义，规范怎么做，多大的门槛好，多大的门槛不好，因为我们说风险绝对不可能消灭掉，找着一个适合我们运营的风险，到底运营的风险多大，企业能承受得了，谁能告诉我一个，确切的数字，我相信几乎没有。这对我们的风险监管也是一个头疼的地方，下面还有一个说，整个在风险的监控的过程中，企业的内部还需要更多的人才进来。现在企业有没有这么多的人才，如果没有，一个企业要培养这样的人才就要成本，原来的企业只是冲锋陷阵向前跑，现在企业跑的人越来越少，知道要往前跑，还有法律法规受到限制，很多的企业可能不习惯，一旦不习惯，可能就会认为，怎么这么多的事情，怎么这么麻烦啊，所以对很多一些企业来说要有一个过程，下面说成本。
整个组织结构的变化，流程的变化，法律法规的规范，所有这些出台了，会增加企业的成本，对一个企业来说，影响可能会好的有差的，都会看到一些影响。
【记者】∶企业内容的控制规范的实施，给企业带来很多的要求，您认为，企业在进行法规遵从和风险管理的时候，如何运用信息化的手段，更好地开展这个工作呢?您对企业有什么建议?
【鲁百年】∶任何一个企业的风险管理都在关心风险管理，到底怎么去做它呢，当时我们说了从ERP做起，那么信息用信息系统，怎么帮助企业去做，刚才我们讲了，风险最头痛的是跨部门的风险，跨部门的沟通，那么在整个信息化建设的过程中，实际上我们看一下，企业我们假定抛开风险。
信息化建设一般分三个层次，第一个是核心业务系统，最基本的是核心业务系统，上面是管理信息系统，再到顶层的叫做决策支持系统，这几个系统里面，首先核心业务系统，比如说在制造业里面，有很多的生产系统就是核心业务系统，在银行里面，叫core banking 核心银行系统，电信里的计费系统，网管系统，都是核心业务系统，这些系统要时时的把数据记录起来，第二个层次是管理信息系统。管理信息系统包括企业的上游、中游，下游。对上游来讲我们知道的，最基本的来说，是供应链的关系，中游是ERP，下游是CRM，关系管理分了不同的层次，这几个不同的层次，管理着不同的东西，在顶上叫决策支持系统，决策支持系统，分两大块，一个叫绩效管理叫EPM，是现在非常火的一个概念，非常火。还有一个GRC，就是公司的治理风险管理和合规，这是最主要的两大块内容。这两大块里面，整个的信息管理到底怎么去做呢，现在很多说由ERP里面，企业的绩效管理里面，肯定要关心风险，首先的企业的战略目标是什么，怎么制订企业的战略目标，拍脑袋吗?不是，企业的战略目标一定要有规范，首先要做企业的五力分析法呢，要关心公司行业的竞争，要关心竞争对手之间，有哪些的竞争，要关心我的客户，要关心还有我们的供应商，还要关心哪些企业是可能会随即进入?还有我们的有没有替代产品，会不会替代掉，这些都是我们的企业要关心的问题，还有企业的战略地图，企业的平衡计分法，都要企业去做的，从企业的战略规范里面，肯定依靠的是绩效的战略规划，一个是风险的战略规划，所以一个很关键的KPI，这个大家都知道，关键绩效指标。
实际上在建立关键绩效指标的同时，还要建立另外一套指标，KRI就是关键风险指标。有了关键的风险指标以后，然后说风险指标的公式怎么定义，这个定义的门槛是多少，这个都是企业要去做的，如果企业没有一套很好的信息系统，很难把这做成，企业的战略规划是企业做风险管理的最基本的战略层，因为风险归战略层，归运营组合，归操作层。有三个层次的风险战略层次的风险是企业的占目标企业的整合方面，怎么去做它，企业的战略目标以后，企业的投资该怎么投资也就是它的商务模型，企业怎么投资，使企业的赚钱组多效益最大，这一定要做一个分析。一般来说，怎么来说怎么去做模拟，去做根本很难模拟调，我现在增加一部分投资，有多少人力，多少物力，多长的时间，采用给我发生什么样的效益最优化的值是多少，一定要工作去做它，没有的话很难做到。有了商务的模型以后，要做预算和规划，整体的预算和规划到底怎么做。没有预算没有目标，没有目标怎么去实现它的，这个目标又做预算，做预算的时候，我们分三大大块，第一个是事先做预算的编制，预算的监控，最后做预算的评估，首先是预算的编制，如果是现在的很多企业，没有一个IT工具，用各excel来做，我记得七八年前，我也在一个公司里面做预算非常头疼，费了很大的劲做了一套预算，老板给了一个任务根本完不成，不能跟老板说完不成，说一定能完成，想要完成个目标，我去年有多少资源，今年的资源太少了，怎么办呢，人太少的时候，增加人吧，增加人就头疼了，增加人，成本增加成本高，怎么办给你业务再降低一点。
因为预算是讨价还价的过程，这样的做，excel怎么该?增加一个人，工资增加了，福利待遇增加了，然后他买了电脑，值就发生了变化，excel改不了，如果没有很好的工序的话，怎么做预算编制都很难，就算预算编制做完了，到了季度末，老板说，你没有完成任务吧，我说命名完成了，老板说没有，最后看完的结果怎么样，老板男出的预算是老版本，不是最后的版本，老板说，弄错了，找完了老板问，谁给我定了这个，为什么要改?不知道，现在能不能有一个很好的预算工具，就会企业，把企业的最基本的预算编制好，谁改了什么东西，什么时候改的，如果有一套工具，可以解决太多了问题了，高预算做完了还不够，很多的企业，就做了预算，一年用了只有四次，每一个季度用一次，后面都没有用，为什么?他把预算的结构，导不到ERP里面，没有办法操作，如果预算我做一个ABB就基于活动的预算，机遇择业的运算，我就找到这个部门，你这个部门要增加一个人，增加一台电脑，原来预算是18000。想提交，提交不了，你做到过程控制，做不到过程控制我怎么做成本?所以我也看到很多的人讲，砍掉成本，我看讲的好预算100万高不高，高了砍掉50万，这个成本不是看出来的，是有效控制出来的，他们要有效控制，企业的风险要去做监控，怎么去控制成本，因为我赚钱赚不上，是我可以，控制的，外部的效益是外部的，怎么把成本控制做，一定要做过程监控，过程监控，哪个过程成本可能会节约，能节约的机会多大，怎么节约，会不影响员工的积极性，就会做到ABC，作业成本法，怎么样能解决这个问题呢，有没有工具解决呢，假定没有呢，预算很难做，要按照产品，做预算，按照地域做预算，按行业，做预算，成本要分摊，怎么分摊，没有一个，工具做不到这些东西，企业要风险经营的话，预算一定要监控，监控在哪监控，ERP，ERP监控最基本的问题是，预算的结果，能不能导到ERP是最基本的一个问题，现在的很多企业，做预算，作完预算结果，导不到ERP系统，导ERP才可做到监控，预算也不是100%的准确，预算做不对了，就一定要做，发现有差异有分析，什么原因出了问题，哪个地方做的好，哪个地方做不好，怎么调整，这些是什么，最后调整完，我要一个，合并报表，我们要合并在一起，整个按照行业，地域，然后我们整个的成本，是不是会有一个，循环控制的抵消等等，这些都要控制的，都是从这些的成本，我们可以调整企业。这是一个闭环，每一个企业都会有信息化，如果没有信息化的建设，很多的企业，就会现在把帐记平，都很控制，很多的企业，尤其是大的企业，信息化真的可以帮助企业解决很多风险监控的问题，流程的问题，过程的问题，还有优化的问题都可以做到。
