爱华网全球经济显现复苏迹象，中国经济向好企稳。在这种背景下，政府必须为企业建立以业绩为基础的机制创造条件。在中国向市场经济体制转型的30多年历程中，民营企业的经济产出要大大超过国有企业。
然而，要提高企业的竞争力，任务十分艰巨：很多效率低下的企业还在危机中挣扎。而且，在数千家需要政府指导的企业中，只有少数能得到指导。因此，许多企业不得不独自面对竞争的挑战。部分企业已经病入膏肓，只能等待破产或被其他企业兼并。但更多的企业还不至于落魄到破产或被兼并的境地，企业员工不至于因此而下岗和失业；一些企业甚至还有实力成为所在行业的全球领军企业，前题是它们现在就致力于提高经营业绩。 绩效管理要体现在企业中。很多企业的高层领导仍然从产出的角度来看待一个企业是否成功，而没有将利润，即创造价值看成是企业成功的标准。这样管理层就无法对绩效低下的员工进行充分的激励，也无法切实落实痛苦的增效计划。要想在这方面取得实质性的进展，管理人员必须将企业对客户及其他重要利益相关方的服务质量作为企业业绩的考核标准。高层管理人员必须设立相应的部门，在员工中确立个人责任制，激励员工最大限度地发挥个人才能，充分利用工作经验。企业不能继续等待谁发号施令，也不能再以维持社会稳定为名义来承担效率低下所导致的巨额成本。要落实业绩文化，员工就必须对自己的行为负责，知道如何为企业带来价值，而且一旦无法达到企业的业绩要求，要接受因此而导致的一切后果。 向业绩文化变革在世界任何一家企业中实施起来都是有难度的，而且由于企业现行的考核体制已延续多年，这就决定改革的工作量和难度之大是史无前例的，并且对成功的概率尚不可断言。尽管存在着这些巨大的不确定性，企业的高层领导仍要努力提高企业的经营业绩，为实现经济的持续快速增长创造更多的机会。为了清晰界定职责、建立责任制，多数企业需要重新划定职权范围，从而为未来业务部的发展奠定基础。消除组织架构中的繁复与臃肿现象，有利于分清管理职责，落实个人责任制。从根本上来讲，企业必须通过界定和考核职工绩效来确定职工是否履行自己的职责。 经营企业如果不清楚价值如何创造出来，就无法对创造价值或损毁价值的职工进行有效引导，也就无法使管理下的企业实现既定的经营目标。企业必须制定用于考核经营业绩的方法和工具。第一步就是制定高层次的关键业绩指标，用以衡量 ROIC 等重要财务比率，以及净收入、销售额和投入资本等决定这些驱动重要财务比率的经营指标。企业管理人员将这些财务比率和基础经营指标联系起来，就可以掌握新增的价值从哪里产生，也就会明白自己应如何决策才能够推动这一目标的实现。企业采用这些衡量指标能取得良好的效果。 要衡量关键业绩指标，收集可靠的相关信息常常难度很大。在安装精确的管理信息系统以有效地考核和记录经营业绩前，技术含量较低的解决方案可作为过渡措施，效果也还可以。然而，即便是已安装精确的管理信息系统的领先企业，也很少能够定期和及时地加以分析，综合分析成果，找出业绩的影响因素，并作出相应的调整。这样，大量有价值的信息就闲置在 IT 系统中未能加以利用。如果能够切实利用好这些现成的数据，将会大大提高企业的利润。 管理人员掌握创造利润的来源后，下一步工作就是追踪帮助创造利润的职工的个人业绩。要实现这一全面而重大的变革，管理层必须使一线职工认识到如何为企业带来价值，要为他们提供相应的工具来提高自身业绩，设计相应的激励机制鼓励职工尽可能地做好本职工作。同样，如果达不到业绩指标，职工个人要承担相应的后果。 总的来讲，要管理好业绩考核变革，不仅要树立业绩文化，使职工清楚自身需要达到什么样的业绩要求；更需要数十名（有时是数百名）业务精湛的中层管理人员的共同努力。要使全体队伍以明确的企业目标为核心，精诚团结，管理人员要以身作则，身体力行。因此，要提高业绩，就必须着眼于根本，要设计出能够切实适合一线职工行为变革的方式方法。
