爱华网看了《杜拉拉》，感觉是有了点墨水就拿出来显摆。会毁人无数的。
在公司里要晋升，短期来看靠的是公司政治（最初级的就是拍马屁），中期看靠的是专业技能，长期看则是靠经营管理理念。“人无远虑，必有近忧”，所以从长远眼光看问题是非常有必要的。
作为一个底层员工，特别是大公司的底层员工，只是参与了公司业务的一个小角落，似乎只要按领导要求干好活就行了，不需要了解全局。其实不然。
因为公司的工作任务是从总经理分下来的，总经理分给部门经理，然后一级级分解，最后分给具体员工。
由于公司体制，公司政治等原因，具体员工的工作任务与总经理的总目标并不总是相符的，有时甚至是相悖的。由于市场动态变化的原因，曾经正确的工作任务，可能变成无效的甚至是负作用的。这些都需要在工作过程中予以校正。
还有，获得晋升的主要原因是隔级领导的赏识（只能隔着锅台上炕，那种正统的领导升了跟着一起升的机会在公司里太少了，只有在军事政治机构里才是常态）,而隔级领导赏识的，是你能够想到你将会晋升的那一级的事情，甚至能想到隔级领导的事情。这就需要对公司的总体运营有认识。
公司的总体运营说起来也不难，就开始吧。
1 公司的经营目标是赚钱，尽量赚更多的钱
基本是废话。但是废话最有用。做任何一件事情是都要想想能不能给公司赚钱。
对于废话的补充，所谓赚钱，是在长期内赚钱，以及尽可能在每一个财务周期内都赚钱。新创公司亏损是很正常的。由于经济波动和战略需要，偶尔赔些钱也是正常的。
还有，很多时候长期利益和短期利益是矛盾的，但多数公司的业绩考核和奖金发放都是根据短期业绩，造成杀鸡取卵，寅吃卯粮，这是造成公司短命，人才流失的重要原因。
2 赚钱即总收入大于总支出（成本）
也基本是废话。
但是也有补充。由于收入与支出是有时间差的，所以收入与支出的比较，需要在同等项目下比较，而不是在同一时间段内比较。举例：种地。春天要播种，耕地，除草，杀虫，秋天才收割。如果按季度看，就是春天亏损，秋天赚钱，这是错误的。应该按耕地算，一亩地，春天投入多少，秋天收获多少，才能知道是亏是赚。
而大多数公司在这方面都有问题，要么按春天秋天算，要么支出和收入算的不是同一块地。我管这个叫“种瓜得豆”，这是带来公司管理效率下降，内耗，成本上升的重要原因之一。
3 折旧
对2的补充。
很多时候，经营的投入是一次性的，收入是长期的。比如开宾馆，要一次投资盖楼，装修，然后一间一间的收钱。那么怎么来看某一较短的时间内是否赚钱呢?
这就需要一个将一次性投入分摊到很多小的时间段的算法，这个算法叫作折旧。
比如宾馆的装修一般可以用5年，那就把装修费用平摊到5年或60个月或260个星期或1825天，然后与小的时间段的收入对应，就可以知道是否赚钱了。
有些投入的折旧是不均匀的，需要特殊进行计算，比如电脑，一般第一年折旧一半，第二年折旧一半的一半，第三年折旧一半的一半的一半。第四年就归0了。
4 现金流是公司的血液
一分钱难倒英雄汉。公司必须账上有钱，才可以经营。而且，为了应对危机，需要预留很多的钱。
比如，非典时期，很多宾馆，饭店，旅行社2个月没有一分钱收入，由于手中没有足够的现金，倒闭了。
现金流和利润是两码事。因为公司的支出和收入有个时间差，所以有时赚钱现金流却在下降，有时亏钱现金流却在上升（如庞氏骗局）。关于公司收入支出的时间差，需要管理账款和库存周期，见5，6.
还有，可以通过借贷来增加现金流，但是代价是要付利息。
5 账期
对4的补充。
公司做买卖并不都是一手交钱一手交货的。有时是先发货后付款，有时是先付款后发货，还有分期付款的。
公司的欠人的钱就是应付账款，应付账款除以平均每天的支出，就是应付账款周转天数。
别人欠公司的钱就是应收账款，应收账款除以平均每天的的收入，就是应收账款周转天数。
当然是应收账比应付账款多好，但这样操作一定要小心。如果公司总是欠供应商的钱，会造成产品质量下降，采购价格上涨，突然断货等诸多问题。很多时候好的供应商是公司的核心竞争力之一。只有尽快的付钱，才能留住好的供应商，并促进他快速进步。
6 库存周期
对4的补充
公司的原材料从买进来到卖出去有个时间差，这样就有一批货放在公司库房里，库存。
库存的金额除以平均每天的销售额，就是库存周转天数。
库存不仅影响现金流，也增加仓储成本和货物贬值成本。这个当然越短越好。
7 资产收益率
看一个公司的赚钱能力，不是看赚钱的绝对值，而是看赚钱的相对值。
因为投资者看回报是按百分比计算的。
比如，投资100块赚1块，和投资1万块赚1块比，收益率相差100倍。
公司的盈利除以总投资，就是资产收益率。一般是按年计算，也有按月或季度计算。
如果用扣除利息成本的盈利除以净资产（总投资减去总负债），就是净资产收益率。
无论总资产收益率还是净资产收益率，都应该高于银行利息，否则投资者完全可以把钱存在银行里了。
8 市盈率
上市后的公司，有了股价。
用股价除以每股盈利，就是市盈率，即股价收益率的倒数。
公司经营者可以提高资产收益率，但市盈率却是越高越好。因为股价是市场价格，是随时变动的。股价越高，说明市场对公司越信任，越看好。
9 利润率
利润率是公司总利润除以公司总收入。利润率是反应公司竞争力的指标。
不同行业，利润率差异非常大。但是，与同行业比，公司利润率应该高于竞争对手。否则竞争对手一降价，公司就要亏损了。
利润率越高的公司，抗风险能力越强。
如果一个行业所有的公司的利润率都非常高，要小心利润率快速下降。
还有，如果公司经营很多行业，很多产品，可以按照单独行业和单独产品算利润率，但是有一个如何拆分的问题，见10。
10 变动成本与固定成本
生产成本基本可以分为两类，一类与产量相关的，生产的越多，成本越多，不生产就没成本，叫变动成本。另一类基本与产量无关，不生产也那么多，生产了也不明显增加，叫固定成本。
还拿宾馆作例子，变动成本是水电费，清洁费，维修费，有人住就发生，没人住就不发生。固定成本是装修，有没有人住都要贬值。
当然没有绝对的固定成本。比如房间住的多了装修损耗就比较大，住的人多了，工作人员也要增多，但不是同比例的。
所以，成本核算的方法要设计的非常准确，而且可以动态调整。很多公司这方面完全听财务教科书的，硬性划分，导致很多问题。
11 基于变动成本和固定成本的定价策略
第一次开始谈策略了。
做经营就是做策略，做体制，做文化。策略是最基本的，也是见效最快的。即便最底层的员工，日常工作也要不断制定策略。没有策略就没有价值，请记住这句话。
还是拿宾馆做例子。
假如一家宾馆，一间房每天的变动成本是100块，固定成本是300块，即总成本400块。
市场有淡季和旺季。
旺季时客流量大，价格压力小，定价可以比较高。
比如定价800块，则每间房毛利400块。这样入住率达到50%就可以盈利。而旺季嘛，可能入住率80%，弄不好100%，所以这时很赚钱。
但是日子可没这么顺，转眼到了淡季。淡季时客源很少。如果维持原来的定价，可能入住率只有20%，即平均每间房收入800×20%=160元/天。可是由于我们是五星级宾馆，可以通过降价来抢三星四星的客源。假设定价300元可以达到100%的入住率，那么每间房收入可以增加140元/天。但是请注意，每间房的总成本是400块，定价300块，每天还要亏掉100块呢！！
这就是财务经理经常犯的低级错误。宁可牛奶臭了倒海里，也不愿意贱卖。相信各位看客智商都高着呢，不多解释了。
对于淡季，只要销售价格高于变动成本，降价换来入住率就是有意义的。
但是请注意，如果一直都是以低于总成本在卖，那就是要亏钱了。所以旺季高价是淡季低价的前提，切不可本末倒置。
这是单位产品固定成本不变（一间房一天折旧就是300，没办法减少），而且远高于变动成本行业的共同特点。比如饭店，晚上是“旺季”，中午是“淡季”，所以中午可以猛打折。比如航空公司，有时卖全价，有时2折也卖，因为航空公司的变动成本接近于0：反正座位空着也是空着，多卖1块钱也是多收的（补充：机场建设费照收，所以航空公司的变动成本接近于0）。服务行业多属于此类。
另外，还有固定成本总额非常大，但是可通过增大销量摊低的行业，比如游乐场，固定成本是设施的折旧，有没有人坐都那么多，但是乘坐人数是可变的。变动成本只有电费，约等于0.这类行业，通过大幅增加销售量，可以将固定成本分摊到极低。因而不存在淡季旺季，必须拼命吸引客源，来保证总成本最低。这类行业的特点是“赢家通吃”，因为客流越多，总成本越低，可以继续降价，良性循环；而对应的竞争对手，则客流越来越少，成本越来越高，价格不得不涨，恶性循环。IT行业是很重要的典型，所以才有“快鱼吃慢鱼”之说。当然很多工业产品其实都属于此类。金融产业，文化产业也属此类。
剩下的一类，是变动成本远高于固定成本的。这种行业定价难度最低，但是对应的门槛也低。中国的出口行业大多属于这个行业，即劳动力密集型行业。还有最原始的产业，农业。所谓农业现代化，就是增加固定成本投入，减少变动成本，但对应的必须有大的规模，即“规模效益“。
12 规模效益与规模无效益
既然提到了规模效益，就谈谈吧。
所谓规模效益，就是通过增大生产规模，可以降低成本。
例子顺手就来，比如我正在用的电脑。
规模效益受益最大的是固定成本高的行业。
但是规模效应有一个前提，那就是批量产品，生产出来的产品都长一个样，或者从有限的部件选择中组合。
但是不是规模大就一定有效益的。
随着人们生活水平的提高，个性化要求越来越高，如果是都长一个样的产品，要么卖不动，要么卖的很便宜，总之是不划算。
“船大调头难”。市场千变万化，一旦大规模生产的产品过时，就面临巨大的亏损。
规模大管理难度大，如果管理水平不够，将造成管理成本暴增，抵消了规模效益。
说到规模效益，最成功的典型有点出乎意料，但是大家都知道--宜家。
家具是一个需要时尚，需要个性化定制的产业。所以家具很难规模化，故而成本很高。而宜家却在很早之前就掌握的这个决窍：他们把做家具当成拼积木，基本配件只有有限的种类，而且长期固定下来，这样交给工厂大规模生产，成本非常低，不但降低生产成本，还降低运输成本。另一方面，设计师只利用有限的“积木”进行产品设计，却可以不断的创作出最新潮的款式。更进一步，连店面都要“规模效益”，每个大城市只有一个大店，没有小店，中小城市的客户还要专程过来买。故而宜家以略低于竞争对手的价格，换来了极大的市场份额，又以远低于竞争对手的成本，换来了高利润率，二者相乘，总利润极为惊人。如果在其他时尚创意产业能够复制宜家的模式，将同样取得巨大的成功。
