爱华网我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很小。企业培训讲师谭小芳先与您分享一个案例——
2006年5月22日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的客观原因。
在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
在以往，由于社会公众缺少直接表达意见的途径，媒体的作用就显得异常突出，而小道消息的传播也受到条件的限制，都是口头相传，无论在传播速度和传播范围上都非常有限，从而使得一些企业养成了过渡依赖“主流媒体”的毛病，不重视公众的“口碑舆论”。
谭小芳老师认为，如今不同了，很多事情的“爆发”并非来自“主流媒体”，而是来自不起眼的个人，尤其是当“博客”出现后，传统媒体的“主流”地位受到了或多或少的挑战，特别是在西方国家，这一现象更为突出，比如臭名昭著的克林顿性丑闻事件，据说最先就是曝光于“博客”。而随着博客的发展与普及，博客的影响力不仅仅限于政治，也侵入了商界，许多大企业对此也不敢怠慢。为了减小小道消息的传播影响，企业们更倾向于主动开博，为消费者提供一个相对平等和方便的“沟通”和“发泄”的渠道，同时，以一种人性化、平等的姿态，通过事实澄清，正面引导，化解人们的疑虑、不信任乃至不满，取得了非常好的效果。所以，“企业博客”这一新型的企业“危机公关”渠道在西方国家正越来越受到重视，甚至一些传统的“主流媒体”也开始关注“博客”这种原本非常“私人”化的个人传播媒体。就具体操作而言，除了做好危机管理方案外，谭小芳老师（预定谭老师危机管理系列课程，请联系13733187876）认为还需要对危机传播制定周密的方案，主要可以应涉及以下一些方面的内容；
（1）时刻准备在危机发生时，将公众利益放置首位，做出良好的姿态；
（2）联络各种传播媒介，保持良好的关系，取得理解和配合；
（3）出来媒体外，还需要重视传播的外部其他重要公众；
（4）准备好企业或事件的各种背景材料，并不断根据最新情况予以充实；
（5）建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒体索取最新资料的场所；
（6）在危机期间为新闻记者和相关人士提供必要的通讯方面的便利条件；
（7）设立危机新闻中心，包括网上新闻中心，以接受各类媒体的询问，若有必要，一天24小时给予响应；
（8）确保公司内有足够受过训练的人员以应付媒体和其他外部公众所打来的电话和发来的邮件；
（9）准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实发出；
（10）充分利用现代网络和通讯手段，通过自身的各种努力，发现危机，调查危机原因，向公众通报事件的真是情况，用“疏导”的办法减轻。
因而，谭老师建议企业在处理危机时，一定要充分地利用各种舆论，巧妙运用现代传播媒体，无论是“大众”的还是“小众”的媒体，把企业驾驭危机的信心和胆略、危机的真相和处理危机的方法、进展等及时、准确地传达给公众，主动出击，抢占各种传播渠道，澄清事实，充分尊重公众的知情权，树立良好的社会形象，博得人们的同情和好感，消除小道消息的不良影响，正确引导公众舆论，防止公众因误导而不利于企业。请大家看下面的例子：
1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产。新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条。
美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。
由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。由上面案例，谭小芳认为，企业危机管理的系统运作主要是做好以下几点：
1．以冷对热、以静制动：企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
2．统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
3．组建班子,专项负责：一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业的诚意感到信赖。
4．果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，企业必须最大限度地集中资源，迅速决策，系统部署，付诸实施。
5．合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体配合，联手对付危机。
6．循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
