爱华网本报记者王静宇/文
丑牛寅虎交接的冬天异常寒冷，但对于中国企业来说，似乎没有任何的寒意，因为他们打造一流跨国公司并加入世界企业精英俱乐部的激情已经把冬雪融化。
TCL集团董事长兼总裁李东生现在不得不努力习惯人们称呼他的英文名字：TomsonLi。造成这种情况的主要原因是，这位中国最具声望的企业家之一正在把他的工作重心向海外倾斜。
但李东生显然不是惟一一个有着国际化雄心的本土企业家，如果开列一个名单的话，张瑞敏、任正非、卫留成、杨元庆……许多人的名气和能力丝毫不逊于李东生。外面精彩世界赋予无限诱惑今年等待这批冒险家们的挑战不言而喻：经营领域的复杂性，竞争的动态性、东道国和母国的要aihuau.com求以及各经营领域的内在相互依赖关系都给年轻的中国企业提出了全新的课题。
他们应对的勇气、智谋、胆略和能力将最终决定中国能否弥补它令人刮目相看的经济增长故事中所缺一章：中国本土制造的真正的跨国公司。
1997年的时候，华为独联体地区部总裁李杰被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯当时的金融危机使当地整个电信业都停滞了下来。1998年和1999年，李杰都一无所获，但是华为在日内瓦郑重地告诉了俄罗斯人：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。
最终，华为拿到了建设从莫斯科到新西伯利亚320G光缆的项目，其重要性相当于“京广线”，全长有4000公里。这对于当时的华为来说，无疑是一块大的 “肥肉”。
如今，华为已成为国际化程度最高的中国企业，在海外有8个地区分部，约3000名员工在攻海外市场，其中外籍员工占了一半以上。其设备进入了40多个国家和地区，包括德国电信在柏林的市区网络扩张工程，也采用华为的产品。
日韩企业可以花20年时间获得今天在品牌上、渠道上或者成本上的某种优势。但中国企业已经不可能有同样的时间和成本利润结构。这意味着大多数中国企业的扩张只能从甘蔗尾嚼起，也就是从那些跨国公司力量薄弱的市场开始积蓄力量。
幸运的是，中国企业还有一个足够大的国内市场提供支撑。“如果你在国内不是在一个充分竞争的行业，没有很好的技能，并非通过竞争赢得了你的市场和利润，那么我相信出去成功的可能性很小。”麦肯锡咨询公司全球董事徐浩洵说。力争迈入跨国公司VIP俱乐部在大多数行业中，VIP俱乐部接纳新成员只有两种可能：要么你能为它们提供独特的价值；要么你能够重新洗牌，让所有人承认你的威胁。
对于中国企业迈进跨国公司VIP俱乐部失败的原因很简单，就是因为实力不够才被毫不犹豫的拒之门外。
联想集团CEO杨元庆对此直言不讳：“我们的最终目的还是希望融入国际标准，对它有发言权。但现在人家不带我们玩。我们只有联手利用中国市场和政府支持来搞一个自己的标准，以便将来可以获得平等的话语权。”
TCL和松下、飞利浦、微软等都有过合作经验。“你要得到人家这种资源，你就必须给人家相应的资源交换。”李东生告诉记者，“但问题在于我们的议价能力很差”。这是因为本土企业的资源大多也就两条：销售渠道和制造优势。
中集的崛起无疑是个好例子。它起步的时候，主要是日韩企业在这个行业里竞争。中集预见到了全球集装箱制造将很快转移到中国，于是抢在日韩企业的前面，率先整合国内分散的制造企业，取得了规模优势，特别是通过贸易上的运差，获得了进一步的成本上的优势。
取得销量的世界第一后，中集加大技术投资，成为全球集装箱领域里面惟一的一家能够供应所有集装箱100多个品种的企业，且自主拥有百分百的知识产权。现在作为全世界集装箱行业最大的成员之一，它目前的定价行为甚至决定了整个行业的价格行为。
通过并购REPSOL公司的资产，中海油已经成为印尼最大的海上石油生产商。但在中石化的财务顾问、瑞银华宝的副董事谷怀雨看来，中国企业的并购方式略显保守，“除了买资产以外，可以尝试去买公司”。对于手拥大量现金的石油、电信公司尤其如此。全球石油业的有限资源已经瓜分殆尽，国内石油公司通常能够拿到的油田，要么就必须付出高昂溢价，要么就处在动荡地区。
中国企业经营品牌渠道现在等待中国企业的已经是完全不一样的国际市场。在多数跨国企业把生产向低成本地区转移的环境中，中国企业如果只通过纯粹的低价格竞争，相对于日韩企业胜算无多。更重要的是，也没有更充分的利润空间来支持中国企业经营品牌渠道。
日韩企业由于本身国内的市场狭小，不得不依靠完全的出口导向，从一开始就立足建立一个全球性的品牌。而中国企业大多数是通过在国内市场的竞争中慢慢发展起来的，很大的精力和利润都来自于国内。而品牌的策略也完全是根据国内市场的需要，视野向内。
“今天全球一体化的竞争变得越来越普遍。所以，我相信中国企业今天不可能有太多的时间，通过低成本慢慢建立一个品牌。已经没有时间允许中国企业像韩国、日本那样花20年时间建立一个跨国企业了。”徐浩洵如是判断。
李东生的思路代表了相当一部分中国企业的战略选择：在发展中国家市场，推广自己的品牌。从而最先在东南亚市场上取代日韩企业成功上位。而在欧美包括日本等成熟市场，推出一个全新的中国品牌显然不经济，需收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来做。
“国际化的途径有很多种。以中国企业目前的现状，没有实力硬拼，我们要根据不同的市场选择容易达到成功的方式。”李东生绝对是一个现实主义者。TCL在进入欧洲市场的时候，已经仔细研究过欧洲人对于品牌的偏好。他们遗憾地发现，基本上韩国、中国港台的品牌都没有能够在欧洲立足的。即便日本品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。
但张瑞敏的看法显然与他相反。海尔在美国很早就有收购机会，但张瑞敏拒绝保留对方品牌，导致谈判破裂。海尔选择自己建厂。这使得海尔的国际化动作既让人侧目，又显得孤独。
其原因仍在于“品牌”形象。在国际化思路上秉信先难后易的张瑞敏的解释是：海尔的目标是在赚硬通货的同时建立自己的品牌知名度。提到中国产品，“价廉质次”的印象总是在欧美人的心中挥之不去，就像过去的日本产品在美国的遭遇一样。
为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这种压力同时也会有助于海尔改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔便采取了从一开始就树立品牌知名度入手的战略，试验田就是欧美成熟市场。
“树立一个品牌当然是一件非常困难的事，但是如果你不走这条路，就会永远为别人打工，赚取最底层的利润。”张瑞敏说。
