爱华网
在艰难时期，经济的结构突变是一种隐藏着的机遇。企业为了生存下去，并最终获得成功，就必须学会充分利用这种机遇。没有什么事情能像一次危机那样帮助人们理清思路。在动荡不安的时期，必须拥有一种战略。对于许多管理者来说，“战略”这个词已经变成了一种套话。在企业的行话里，营销变成了“营销战略”；数据处理变成了“IT战略”；并购变成了“增长战略”；降价也成了一种“低价战略”。把战略与成功、大胆或雄心勃勃划等号引起了更多的混乱。这里所指的战略，是一种面对挑战有条不紊的应对。真正的战略既不是一纸空文，也不是一种预测，而是基于对挑战的判断而确定的总体方针。战略中最重要的因素是对正在起作用的力量进行清晰的分析，而不是一项计划。 过去一年发生的各种事件令人大跌眼镜，但却并不新奇。从历史上看，不动产泡沫、宽松信贷和高杠杆率常常会形成一种危机四伏的混合体。1819年，房地产债务曾经引发了美国历史上第一次经济萧条。而不动产抵押狂潮则直接导致了1873年～1877年的经济危机：在欧洲和美国，各种抵押贷款的创新方式使不动产价格出现了市场无法承受的大幅飙升，当不动产市场最终崩溃并伴随出现信贷危机后，随之而来的是长达四年的全球经济衰退。另一次信贷危机则是由可交易的铁路债券丧失支付能力引起的，它导致了1893年～1897年的“长期萧条”。日本1995年~2004年的“失落的10年”也是紧随因杠杆率居高不下和不动产价格疯狂上涨而引起的金融危机之后。 这些金融危机的中心原因都离不开金融杠杆。阿基米德曾经说过，“给我一根足够长的杠杆和一个足够结实的支点，我将可以撬动地球。”但他并没有补充说明，为了将地球移动一个原子的宽度，杠杆将需要移动许多光年的距离，而且，如果地球反弹一下，杠杆的反作用力将把他飞快地抛向遥远的太空。当前的金融危机在两个方面相当于杠杆的反作用力：家庭财务和金融服务。如果没有金融杠杆，经济低迷将不会发生，而抵押房产赎回权也不会被取消，企业也不会破产倒闭。在波及面越来越广的金融海啸中，杠杆作用进一步扩大了所造成的伤害。要认清这些事件的意义远比叙述更为困难。 “结构突变”是一个源于计量经济学的术语，在计量经济学里，结构突变表示在时间序列数据中，趋势和各种变量相关的模型发生改变的那一时刻。一家企业出现危机通常是该企业的业务模式已日渐式微的征兆——由于行业的基本结构已经发生了显著变化，因此原来的业务模式已不再有效。相同的原理也可以应用于总体经济。在过去40年发生的大多数经济衰退中，市场需求与生产能力都不相上下，而且通常在10～18个月后经济就会恢复增长。但这一次的经济衰退感觉不太一样，因为很难想象金融服务业会全力恢复增长，或住房市场会很快转暖。除了这两个热点以外，在日用品价格、石油进口、国家的贸易平衡、国内学校状况，以及重大权利承诺等方面的趋势似乎也难以为此提供佐证。当经济体的部分或整体的业务模式以这种方式发生变化时，就可以说，这是一次“结构突变”。 这种结构突变通常意味着艰难时期的到来。调整既不是一件容易的事，也很难迅速完成。困难重重和变化不定的经济环境会将一些企业淘汰出局——而另一些企业却过得红红火火，因为它们知道如何利用旧模式退出舞台、新模式粉墨登场这一事实。在这种时候，企业的首要任务是在实体经济的低迷时期生存下去；而第二个任务是从这些新模式中获益。结构突变是成为一个战略家的黄金时期，因为在变革阶段，竞争优势的原有源泉逐渐式微，新的竞争优势来源脱颖而出。随后，后起之秀很快就可以超越那些表面看来坚不可摧的老牌对手。结构突变使许多现有的行为模式变得陈旧过时，但它们也为一些企业——有时甚至也为整个经济——指明了前进方向。这种结构变化在很多方面都取决于政府的应对政策。如今，建造核电站、基础设施维修和光纤入户已被列入有可能执行的经济刺激计划之中。在考察这些业务机会时，很重要的一点是必须认识到，对政府资金的竞争是异常激烈的。尽管如此，国家仍然可以在新的增长领域提供原动力优势。在艰难时期的结构突变中，尝试做更多相同的业务是一种错误的应对方式。结构突变和艰难时期正是旧模式已经日暮途穷并正在破坏价值的明确迹象。另一种可能会产生日益减少或负面回报的模式是企业的业务和管理系统具有令人无法理解的复杂性。金融服务行业也是为这种复杂性而付出代价的一个典型代表。对这种复杂系统进行监管的要求也不得要领——如果连这种系统的创建者都无法弄懂它，监管机构就更是一头雾水。在这种情况下，监管机构能做的最多就是禁止某些行为方式。 在经济形势不错、需求不断增长的时期，很难解决基础设施方面的问题。在目前的艰难时期，业务的范围和种类将被缩减，但成本并不会随之自动降低。管理业务范围和种类的成本被转化为基础设施——IT系统、采购系统，以及设计和销售新产品的流程。因此，在艰难时期的结构突变中，仅仅削减成本是不够的。企业必须以不同的方式在两个层面上开展工作：一是降低企业结构的复杂性；二是转换业务模式。在企业层面上，第一条戒律就是：简化再简化。由于企业必须变得更模块化和多样化，因此要取消协调委员会、监事会和其他与不同业务、不同产品或不同地域相关的机构。削减这些机构的目的是提供精益的中央支持服务，从而使各业务单元无需花费时间和精力来协调它们的业务活动。 为暴露交叉补贴的现象和打破行政封锁，可将较大的业务单元分解成较小的单元。当然对业务进行细分，将会增大协调成本。但为了揭示出应该改进的弊病必须这样做。然后，就要开始改革各项业务。关于如何着手开展这项工作，有大量有用的知识，这里就不一一重复了。概况地说，第一项任务是了解一家企业在过去是如何生存、如何竞争和如何赚钱的。不要去绘制PowerPoint柱形统计图表和其他曲线图。如果业务过于复杂以至于难以理解，就将其分解为容易理解的各个部分。一旦掌握了这些至关重要的信息，就可以着手开始改革业务的工作。没有什么神奇的方法。改革一项业务总是需要洞察力和想象力。 在一般的艰难时期，传统的生存方式是减少固定成本、业务范围和多样性。但在伴随有结构突变的艰难时期，就必须重新反思管理方式。那些不仅能生存，还能不断蓬勃发展的企业并非只是一味关注削减成本，而是仔细审视管理工作的具体结构。企业必须首先考虑以下几个新问题：对管理人员无情施压的激励方式和评估体系增加了多少额外的工作，其目的只是为了使大家显得忙忙碌碌和彼此胜过对方？哪些信息流可以省略取消？不能为价值创造决策提供参考的信息不仅是一种浪费，还会使人分心。可以将哪些决策和意见标准化，使其成为政策，而不必召开代价不菲的各种会议和层层传达？如何才能与客户、供应商和政府合作，简化工作流程？总之，经济衰退既不利于经济发展，也不利于提升人的精神境界。但是，既然正在进入一个生死攸关的时期，最好能赶在为时太晚之前开始改革的进程。
