爱华网大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
大野耐一生平简历
1912年，出生于中国大连；
1932年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司； 1943年，转入丰田汽车工业公司； 1964年担任常务董事； 1970年担任专务董事； 1975-1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务； 1990年去世。 大野耐一精神1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。
据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。
汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。
那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！
“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？
大野耐一语录
价值和价格不能混淆。
产品之所以能按其价格出售，是因为对顾客有价值。不能轻易认为生产成本提高，价格也非提高不可。如果一种产品价格提高而价值不变，不久顾客就不买那种产品了。
工时是可以计算出来的，但计算的结果不应得出“人员不足”、“做不到”的结论。人力是无法计量的。随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大。
无论动作多么频繁，也不算是劳动。劳动就是推进工序，做出成果，无效劳动少，工作效率高。
监督管理人员必须努力使自己的下属人员把动作变为劳动。
在不改变需求量或减产时，以增加数量来谋求提高能率即提高表面的能率，这样的做法是不行的。
有余力的工人或生产线，如放任不管，一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费。
无论有多大因难，也要努力做到减少工时，提高能率。
也就是说，“生产过量”会造成无法估量的浪费：工人过多、过早地消耗材料和动力，给工人预付工资，负担在制品和产品的利息以及整修仓库和搬运零部件所需的费用等。在低速增长时期，“生产过量”就是犯罪。
开动率是机器充分开动的能力与一定时间内负荷的比率，由销售情况决定。可动率是指想要机器开动时随时可以运转的状态，理想的可动宰是百分之百。
所谓包括人的因素的“自动”，就是出现异常时，机器自身能够判断和停车，而自动仅仅是指动作。
自动机一出现异常，就会损坏机器、模具，或生产出大量不合格品，所以需要值班人员看管。
不停车的生产线如果不是一条非常好的生产线，是一条相当差的生产线。
生产线不停车的原因，往往是由于使用许多人，所以才发现不了问题。
因此，必须使生产线能够经常停车，不断加以改进，最后使它成为不停车的生产线。
必须创造一个谁都能一目了然的作业现场。
一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出改革方案。
本想整理出一些资料，可是大部分并未成为资料，尽是一些繁琐无用的材料。资料必须是名副其实的资料。
·互相帮助（游泳接力赛和田径接力赛）
在游泳接力赛时，不管是游得快的还是游得慢的人，都得游一定的距离。而在田径接力赛时，跑得快的人可以在接棒区弥补跑很慢的人的不足。
在生产线作业中，也必须采用田径接力赛的方式。
监督人员为了提高生产线的能率，设立接棒区是很重要的。
·孤立的小岛
如果把工人都一个个孤立地摆开，就不能互相帮助。如果使作业分配或作业安排能够做到彼此配合和相互帮助，那么就和少人化联系起来了。
·流水作业和传送作业
流水作业是工件在流动过程中按工序进行加工。如果只是使用传送带运送工件，那就是传送作业，而不是流水作业。传送作业的结果是形成很多孤立的小岛，不能有效地利用待料时间。
改进作业，就是在现有设备条件下考虑最好的作业方法，重要的首先不是制造工具(设备)，而是考虑工作的方法。
·“省人化”
即使实行省力化，把工时减少0.9人工，也没有意义。
只有做到节省人力，才能降低成本。因此，须进行的是“省人化”，而不是“省力化”。
·“少人化”
我们虽然以省人化为目标推行了自动化，但在减产时却不能按减产量的比例减人。这是因为自动化采用定员制的缘故。在稳定增长时期，需要开动脑筋打破这个定员制，建立即使是几个人也能按照生产辆数进行生产的生产线。
如能做到这样，即使只有70％的人，也能完成70％的产量。
把不需要的东西加以处理，就是整理；想要的东西随时都能拿出，叫做整顿。只有整整齐齐摆放的东西，才说是排列。现场管理必须进行整理和整顿。
丰田生产方式的两大原则
众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。先看看这两个原则的雏形。
准时化
关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”
大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A 产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。
自动化
战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。
大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？
他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。
在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。
大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。
然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。
这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。
如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！
丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。
为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。
大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。
正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。
据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。
总动员时代
截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80 年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则——活性化原则。
活性化
活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTAL TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。
现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。
在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。
在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%.不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。
当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。
不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”
