爱华网1、目标“那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客做出贡献”从作者强调的语句中，我也获得了不小的启发，我们项目工作的目标，是为了实现一个项目的达成，还是为了实现公司的发展？我想在以后的工作中，我也应该时刻以此来校验和修正自己的工作。 2、学习“我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累静安；经过持续的训练，他们能够把自己所学到的知识提供给别人”我们常说学以致用，学习的最终目的就是为了让学到的知识发挥价值。而作为组织的成员，你的价值就是推动组织的进步。因此你的学习应该为了组织的进步服务，主动和有效的分享，才是你“专家”式学习的最终目的。 3、好奇心“好奇心不足的人，也就是怠慢自己指挥的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度”“全球产业界有一个共识，这既是‘企业变革的敌人是中间层——好奇型的水平居中的人’”习惯性的自我防卫与短视，让我们很多人都很容易被一个初级且肤浅的闪光给征服。 4、“微组织”竞争体制
“up or out”一个麦肯锡推崇的管理方式，组织里每个人都会针对“解决问题的能力”、“团队管理的能力”、“使客户改变意向的能力”等方面进行考核。看到这转念一想，不就是“企划、管理、销售”的核心能力么？原来“up or out”是一个把每个组织成员看做一个内部竞争体制下的“微组织”。难怪，在这样管理方式下能够培养出那么多炙手可热的“麦肯锡们”。 5、组织的“墨菲定律”遇到瓶颈“大部分人的能力在自己擅长的领域已达到极限，并逐渐落后，而超级多面手无论职位升到多高都能掌握相应的技能，解决问题的能力不见衰退。然而，因为企业周围的环境发生了变化，此类超级多面手如今也开始碰壁。放眼世界，巴西、俄罗斯、印度和中国的实力不断增强，对长期关注欧美世界和东南亚的人而言，他们无法察觉到其他地区的发展”对于这个论点，我是不太认同的。或许是我对“组织的墨菲定律“理解不深。但是直观感受以及亲身体验，我认为那部分人之所以能成为超级多面手并且在新工作中得心应手，不是因为以前的环境发展不快，而是他们本质上具备了一种解构和学习专业知识、技能的能力。一旦如此，那么他们在接触新的领域时，也必然能很快的找到核心链条并且很好的驾驭它。
