爱华网1973年起，鲁宾就成了芝加哥期权交易所的会员，他理解布莱克—舒尔茨公式，自该公式发表以来，他就一直在用。鲁宾和其他几位高盛的同事意识到将费舍尔8226;布莱克的聪明才智与高盛的交易业务结合能够带来利润，而且新型的交易员还可以学习到如何使用严密的分析模型来确定怎样对冲每个风险敞口。对于聘用数量分析员，鲁宾的理由是：“他们考虑的东西和我们不同。这正好是可能带来成功的地方。如果行，这种差别会给我们赚大钱；如果不行，那我们就不要他们好了。”
1983年12月，布莱克教授在剑桥与高盛掌管“最真实的世界”、注重利润、进行务实业务的部门—风险掉期部门的人会面。布莱克对于鲁宾的分析性思维和希望通过将布莱克教授的观念和出色的分析技能与高盛的数据处理能力、交易技巧以及其资本结合起来创造业务机会的观点印象极佳。①在几个小时的相互试探之后，他们都了解对方是非常特殊的思考者，而且可以与之共事。鲁宾很快给布莱克提供了作为“试验”的工作机会—这个试验应该会非常成功。布莱克对于鲁宾给“初来者”的薪酬非常吃惊并答应考虑一下。两个月之后，他离开了麻省理工学院加入高盛。 对于布莱克来说，学术生涯的诱惑就是有足够想象空间的自由。现在他发现高盛甚至“比在大学更适合学习，部分是因为高盛的业务要求进行持续的学习以适应新的形势”。布莱克解释道：“我喜爱科学的原因就是因为它最有意思：有些东西乍听起来非常荒谬，但是当你完成的时候你会发觉它明显是合理的。”他相信最基础的发现来源于对传统智慧的挑战，同时对任何理论和创新的终极验证只能是通过其在实践中的有用性来获得。布莱克发现，高盛对新想法给予很高的奖励和极大的自由度，这激发了他的动力，也促使他产生了更多的新想法。布莱克认为对所有的投资行为来说，最大的投入风险就是时间。布莱克也相信由于市场的多变和不确定性，拥有一些信仰是非常重要的；他还认为成功的秘诀就是思想上的灵活性和适应性。鲁宾经历过动荡的市场而且深切了解掉期交易的规矩，所以他知道对公司的将来而言，有技巧而聪明地运用公司的资本并承担可量化的风险是至关重要的。所以他向经验丰富并且经历过一系列创新的交易员戴维8226;塞芬求助：“你要让费舍尔融入公司。”布莱克很快就意识到理解供应和需求的多种资源能够让交易员在所有的交易流动过程中预测价格的走势。塞芬回忆道：“鲍勃非常有远见，他欣赏精通学术理论和数量模型的人，并让他们与交易员共同工作，这带来了实质性的价值。他非常清楚能够做到这些的人都是非常有能力的人—真正的天才。”鲍勃表示每个部门的领导都应该关注招聘以获得最好的人才。塞芬解释道：“鲍勃是民主党人，不论是个性还是政治倾向都带有民主党的色彩，但是在业务上他非常坚持地对一件事情感兴趣—卓越。”鲁宾希望得到布莱克两方面的协助。第一，在股票部门的股票和期权交易中使用电脑和金融理论以赢利，布莱克组成了数量战略小组。第二，将金融理论用于识别公司业务中存在的赢利机会，并提出改善这种机会或将其用于公司其他部门的建议。|www.aihuau.com|22布莱克最早的研究是检验做多欧式卖出期权（只能在行权期届满时才能实施的期权）和做空美式卖出期权（在行权期的任何时候都可以实施的期权）的风险。鲁宾希望将创新性力量转变成高盛成为全球领先投行和做市商的全盘战略动力，布莱克的工作是其中一部分。“我们从费舍尔那里学到东西，而他也向我们学习”是鲁宾对他的合伙人的承诺。布莱克与鲁宾一起发起了高盛内部的知识革命。布莱克是最先加入高盛的数量专家之一，后来又有很多来自美国各知名大学的物理、数学、计算机科学专家，以及来自空间和计算机公司和贝尔实验室的人陆续加入高盛。他们面临的挑战就是创造一套分析性的计算机程序以帮助交易员将高深数学知识的理性逻辑与他们的市场感知和经验联系在一起，不停地创造大量的利润。布莱克被公司委以甄别数量专业候选人的任务。如果他对某个候选人表示怀疑，那么他的决定一般就是最后的决定。在费舍尔8226;布莱克之后，鲁宾还招聘到加州大学洛杉矶分校的理查德8226;罗尔教授和耶鲁大学的史蒂夫8226;罗斯以及其他市场上或金融界的一系列杰出人物和具有创新精神的思考家。罗尔建立了按揭研究团队，在与高盛强大的销售团队结合起来后，将该业务的创始人所罗门兄弟远远地抛在了后面。交易员在等待答案时经常会失去耐性，而且市场无法将问题解释清楚。数量专家的首要任务就是理解交易员的问题并加以解决。尽管有些数量专家是冲着高盛的优厚待遇来的，但是大部分人来到华尔街的原因都是因为他们在那里发现了最有趣和最深刻的金融行为。数年间，上百名数量学专家对他们的假设和创新进行思考和分析，并将成果应用于高盛的发展之中并深刻地改变了高盛。布莱克的办公室有特别好的隔音效果，以隔绝外面的交易谣言。实际上他从未进行过大型交易，他适合待在高盛的原因只有一个：他相信他能改变世界—他认为他可以通过改变人们对世界的认识来改变世界。布莱克知道他能够改变世界的唯一机会就是改变别人看待世界的方法。如果人们固执己见，他也不会认为他们对他个人有意见。他明白任何业务管理的改变都不可能一蹴而就，而只能通过那些从感情上和知识上都能接受变革的人来进行的小型变革来实现。
