爱华网随着城市内土地资源的稀缺和房地产开发的饱和，国家兴建环渤海湾经济带的契机，工业工程建设逐渐成为建筑行业的热点。从1993年国家正式实行工程监理制以来，先从民用监理逐步发展到工业工程监理，二十多年来工业工程监理一直实行按专业分工的方法进行监理，虽然已沿用了二十多年但其自身的不足已经显现无遗，在监理行业竞争日益激烈的今天已不能跟上监理行业的发展步伐。
一、工业工程监理目前存在的问题
1、工序之间的衔接差。相关专业之间的交接反应时间长，交接慢是现阶段工业工程监理中存在的一个普遍问题。
2、专业监理人员在工作上顾此失彼。工业工程监理过程中，监理工程师经常碰到需要同时处理几个作业点问题的情况，造成首尾不能顾，而被施工单位钻了空，部分工程形成死后验尸的局面，建设单位不满意，而监理工程师又有苦难言。
3、工业工程专业阶段性强，人力资源得不到充足利用。传统的专业化监理在工业工程监理中造成的人力资源浪费是普遍现象。经常可以看到一个专业的监理工程师忙得手足无措，而其它专业的监理工程师却无事可做。
4、了解各专业知识的综合型人才少，造成工业监理人员人才培养周期长。
二、原因分析
1、造成监理专业衔接反应时间、持续时间长的原因有三点。
⑴专业性制约，以各自专业为中心。按照专业的分工进行监理是按照专业工程监理质量进行考核，为保证下道工序具备完美的施工前提条件，下道工序对上到工序往往出现吹毛求疵的情况。
⑵人员能力不足，不能主动去想问题，做不好事前控制。按传统分工进行监理，监理人员能力强调的是本专业的业务能力，对相邻工序了解不多，不能从整个工程的整体利益出发去想，去协调，去解决问题，在追求局部专业最优化的同时失去整个工程的最优化。
⑶工业工程专业多，存在多个单位的多个交接过程。工业工程有土建、设备、钢结构、筑炉、管道、电气、自动化、铁路八个专业，同一施工单位内部衔接持续时间相对少一些，但大多都是不同施工单位之间的交接，这样的不同部门不同工序的交接持续时间较长，每一个建筑物都存在五、六个工种之间的工序交接，而这样的建筑物在工业工程中有上百个。
2、造成专业监理人员在工作上顾此失彼的原因有两点：
⑴监理行业低价竞争，人员配备少。像大多数行业一样，监理行业也存在严重的低价竞争现象，低于国家最低投标费率甚至只有国家最低费率一半的投标情况比比皆是，这种恶性竞争的结果直接造成监理公司进行成本控制，削减监理成本中比例最大的人员成本成了首要选择，在工业工程中就经常出现一名监理工程师负责本应由多名监理工程师负责的工作。由于工作量大，问题较多，往往造成监理人员在工作上顾此失彼。
⑵传统的专业监理通常负责几个区域的专业监理工作，一方面厂区较大，浪费在路途上的时间较多；另一方面琐碎的事情较多，需处理的重复性问题较多，而精力有限造成工作上顾此失彼。
3、人力资源得不到充足利用的问题是由工业工程的特点造成的：工业工程土建；—筑炉—设备—管道—电气—仪表，每一阶段持续时间都较长。由于强调专业性监理，因此造成了土建专业忙的时候安装专业无事可做，而安装专业忙的时候土建专业无事可做的情况。
4、造成综合型人才少，监理人才培养周期长的原因有两点：
传统的专业管理，各自负责自己的专业，对其他专业的了解较少。一名合格的总监理工程师不仅要有过硬的本专业业务能力，还需要有很强的管理、协调能力，并且对其他专业知识有一定的了解，这就决定了在传统的专业性监理体系下培养一名合格的总监理工程师必须经历监理员——监理工程师——专业负责人——总监代表——总监理工程师的过程，而在总监代表这个环节，由于每一个工程只有一名总监代表，因此造成综合型管理人才培养渠道窄，相对培养时间长。三、解决措施
构想通过进行流程再造，解决四大问题
1、流程再造概念。业务流程再造是一种改进的哲理和思想。它的目标是通过重新设计组织的业务流程，使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进，内涵为:是面向顾客满意度的业务流程再造。业务流程再造有两种途径：从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革；在现有流程的基础上进行不断的改善，即系统的改进。
2、流程再造的构想。
⑴方案
根据工业工程监理的行业特征和现状选择对按专业分工的传统监理方法进行系统得改进：以区域为限进行流程划分，实行相关、相近专业合并，单专业进行综合管理，涉及专业横向配合，并进行相近区域协作。 ；
⑵举例说明
以焦化工程为例。把焦化工业工程划分成备煤筛焦、炼焦、化产回收、公辅等四个监理区域进行流程监理。如在备煤筛焦区域主要以设备安装为主，设置机械设备专业监理工程师为工艺负责人进行区域综合管理，设备、钢结构、管道三个专业合并为设备一个专业，土建专业、电气专业、自动化专业横向配合，钢结构、管道专业提供技术支持。各区域人员配置见表1，在不增加监理成本的情况下，对人员进行优化配置。
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表1 ；焦化工程监理人员配置表
注：阴影部分代表区域流程负责人
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①解决工序之间的衔接问题
流程再造的一大特点是有很强的目标和成果导向性。这一特点促使监理管理从传统的专业监理控制转为以整个流程顺利投产为目的控制。一切以整个区域流程顺利投产为导向，专业与专业之间的交接以满足流程要求为首要目的。由于流程负责人对整个区域内工程的流程非常清楚，对流程进程中的各工序持续时间和交接要求有一定的了解，有处理交接的公平公正的条件，因此所有区域内的交接由流程负责人负责协调进行。专人的组织协调同时也减少了不同单位、不同专业之间浪费的重复和等待时间，很大程度上减少了各工序之间的衔接问题。
流程再造的第二个特点是可复制性。工业工程的工艺方法和流程固定性强的特点决定了工程建设的雷同性，凸现出按流程监理的可复制性。完成一个工业工程某个流程的监理后，经过日常的工作锻炼，在生产工艺流程上和监理业务流程上都得到提高。在下一个类似的工业工程中，由于对流程控制难点和重点更为熟悉，与各参建单位之间的沟通通道更为顺畅，预控和过程控制将更为流畅，工序之间的衔接问题由于“熟能生巧”而得到很大改善。
②解决监理人员监理过程中顾此失彼问题
监理过程中顾此失彼将引起建设单位的不满，而流程再造的出发点就是提高顾客满意度，可以很好的解决此问题。工业工程监理进行流程再造后，果断地将区域内简单的专业问题进行专业转移，由流程负责人协调处理，减少了专业监理的工作面，专业监理可以集中精力处理更为重要和危险的专业性强的问题，提高客户满意度，降低企业风险。因此，实施流程再造后使人力资源进行了优化，缩短了劳动时间并提高了劳动效率，彻底的解决了工作中顾此失彼的问题。
③解决人力资源浪费问题
流程再造后强调按流程进行管理，按流程输出成果进行考核，作为监理流程负责人的压力和责任较之传统的专业分工性质的监理增加了很多。而流程监理的特点要求流程负责人不仅要有过硬的专业能力还要有较强的管理协调能力，并且对其他相关专业知识有一定的了解。巨大的责任、绩效考核的压力、能力的不足将促使流程负责人不得不在工程非本专业阶段就进行学习提高，掌控工程中所负责流程的进度、质量情况。在工业工程中，每一个专业都有一个侧重的流程，因此，通过流程再造很好的解决了人力资源浪费的问题。
④解决人才培养问题
流程再造有利于建立扁平化组织结构。这种组织结构除了在管理上反应迅速的外，还有一个优点：人才培养时间短。和传统模式相比可以发现：新的人才培养体系在纵向培养阶段和时间上缩短了，在横向上增加了培养总监理工程师的人员机会，立体化的解决了人才培养的问题。四、业务流程再造的实施
1、总监理工程师具备改革决心。毕竟对一个监理部而言，向流程管理转变可以说是管理模式的彻底改变。一旦决定变革，必须坚决支持，自上而下的改革才可能成功。业务流程再造是一项跨职能的工程，是改变传统监理模式和人的思维方式的变革，必然对监理部人员工作产生较大影响。特别是业务流程再造常常伴随权利和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有总监理工程师的明确支持，很难推行。
2、监理部要进行相应的配套改革，尤其是组织结构、人力资源管理方面的改革。包括项目部的各种基础体系，结构、绩效评估、薪酬、员工培训等。以流程为基础的企业的各汇总基础体系，其一切的工作都要面向流程，监理人员的工作方式和思维方式都要以提高顾客满意度为目标，监理项目部应向团队合作等方向发展。
3、确认核心流程为流程再造实施对象。选择那些可能获得阶段性收益或者是在整个工程中举足轻重的流程进行流程再造，使项目部尽早看到成果，减少监理部内部的恐惧心理，以促进业务流程再造在监理项目部中的推广。
4、建立学习型项目部。流程再造对人员综合能力要求高，人员的能力直接影响到流程再造的结果，因此应对项目部人员进行培训和组织内部学习，以学习型组织保证流程再造的实施效果。
五、存在缺点
⑴流程再造需要进行人员集中培训，由于要求掌握得知识学习面广，跨度大，而监理人员一般年龄较大，因此掌握困难。
⑵中层管理者抵触情绪较大。流程再造后对于中层的管理者冲击较大，不仅在职位上、权力上进行了削减，还引入了其他流程负责人的竞争，因此中层管理者抵触情绪较大，直接表现在流程再造实施过程中，情绪不高、工作不积极、破坏团队合作氛围，并且很难避免，影响流程再造的实施效果。
