爱华网事实上，真实意义上的互动管理，其实等同于碰撞管理或摩擦管理。
譬如，当下流行的“头脑风暴法”，许多人并没有意识到它的实质是什么。其实，它所形成的特定场景，通常是七嘴八舌的、乱糟糟的一片，它的实质就是质疑与被质疑，或启发与被启发。特别值得注意的是，这种场景在早前目标管理原则下是被绝对禁止的，因为“目标”是极少数的高层管理人士制订的，它不仅不允许被讨论或被质疑，相反，目标一旦制订就只有被迫执行的份。因此，头脑风暴法作为一种管理技术层面的发明，其实是对于德鲁克的目标管理的背叛。
我曾经提出要用“问题管理”取代“目标管理”，我的本意就是：问题属于思考阶段的管理，它允许七嘴八舌，允许被质疑或被否定，而目标其实属于执行阶段的管理，它是少数人制订目标、大多数人执行目标的命令式管理。
一般来说，工业生产时代适用于目标管理，而知识创造时代则适用于问题管理。这个结论无须过多解释，因为生产时代是关于一双手的管理，而创造时代是关于一个大脑的管理。所谓大脑的管理，其实就是人的思维方式的管理。假如人的思维方式是相同的或近似的，也就无所谓创造力的管理了，只需传统的“统一命令听指挥”就足够了。实际上，正是由于思维方式的不同，才显示出人的创造力的不同，因此，非排斥的问题管理，取代排斥性的目标管理，也就变得顺理成章。
碰撞式管理，直接导致一个现象的出现，那就是我们今天常常说起的“动态管理”。
许多人都知道：管理是动态的、而非静态的，可是，它们往往并不知道动态是如何产生的？实际上，一体两面很容易让人联想起经济学上的“短板原理”：当你发现了漏水的短板，你需要赶紧补上其中一面的短板，以求得所谓的平衡。“平衡、均衡、和谐”等等这些词语，对于中国人有着特殊的意义，它隐含着中国人对于“大圆满结局”的良好期望。但事实上，正是由于短板和长板的同时存在，才导致了长短不一的动态管理。相反，一旦同样长短就会形成所谓的平衡态，管理反而会成为死水一潭的静态。
譬如，我们熟知的“鲶鱼效应”，其实就是在静态环境下，主动创造动态环境的一种行为。挪威人喜欢吃沙丁鱼，渔夫为了保证沙丁鱼的鲜活，有意识地放了一些鲶鱼进去。沙丁鱼几乎天生喜欢挤在一起而变得死气沉沉，而天生喜欢活蹦乱跳鲶鱼把死气沉沉的鱼群搅得一刻也不得安生。因此，鲶鱼效应隐含着一个前提，就是：死气沉沉。
可是，当你进入一个创造团队，你会发现几乎每一个人都是天生的鲶鱼，他们是那么的充满朝气、无拘无束，并不需要一条特别的鲶鱼来搅动死气沉沉的局面。这时，“鲶鱼效应”就失效了。相反，它是在考验最高管理者本人是否严肃而刻板，天生的一副控制与命令腔？！也就是说，所谓的碰撞式管理，并非发生在“管理者与被管理者”之间，而是出现在“被管理者与被管理者”之间。作为同样的被管理者，它们之间的碰撞与互动，才是最重要的。这也是作为一个创造团队存在的价值和意义所在，即：所谓的团队合作，其意义并不在于你好我好，而是在于彼此之间的质疑和碰撞。
最后，我们需要记住的结论是：一体两面并非“正反相加”，而是“正反互动”。实际上，一正一反或一长一短，恰好造成了我们常常说起的动态管理，相反，一旦达成了某种平衡，所谓的动态管理也就消失了。
l 管理的智慧：走向极端
发现了事物的一体两面，并不代表着管理智慧的出现。相反，对于一体两面的判断、选择以及取舍，才代表着你是否具有管理智慧。
譬如，你已经知道：“有实体组织、就有虚拟组织”，可是，你如何在实体组织与虚拟组织之间做一个选择或取舍哪？这才是很麻烦、也是很困难的事情。它真正的考验着你（是否具有）管理智慧。相反，假如你试图在实体组织和虚拟组织之间，采取某种取中或折中的态度，也就是所谓的“既照顾A又兼顾B”（中庸之道），那么，你有可能同时失去A和B。
郭台铭和马云，一位是传统制造业的巨头，一位是电子商务的领袖。一个坚定不移的巩固大企业，另一个则是信誓旦旦的要拆分大企业。他们之间曾经有过一场精彩的对话。
在郭台铭的眼中，网络经济其实是一个虚拟实境，“不可能说我买一碗面，就可以从网上下载下来。”郭台铭坚定一点：虚拟实境的新经济形态最终还是要依赖庞大的实体产业来实现终极价值。对此，马云不以为然。“我们都有一个梦想，我的梦想刚好跟郭先生相反，我们第一次吵架就是从这儿开始。我认为大企业在信息时代会越来越小。我的梦想就是把所有的像富士康这样的大企业变成小企业，至少把它拆成七零八落的。”马云面对比自己年长近15岁的老大级人物郭台铭时，一点也不掩饰自己的雄心。
