爱华网家族式企业何去何从
曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力……使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。但是随着家族企业的规模的急剧膨胀，家族企业在管理中露出来的问题越来越多，管理几乎失控。
据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了９０％以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。 家族企业并非中国独有，有资料表明，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。在全球５００强中，有１７５家为家族控制的企业。家族企业占ＧＤＰ总数的比例：韩国４８.２％；中国台湾６１.６％；马来西亚６７.％；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了２６％的市价总值；美国的家族企业创造了７８％的就业机会，创造了全美ＧＤＰ的５０％。 家族式企业以其特有的优势取的了长足的发展.家族企业公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。 因此自从西方的西方现代企业管理制度引入中国后，家族式企业管理就开始遭受全面批判；经济学的主流观点，常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征，把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。 近日，在主题为“家族化管理机制及其功效”２００２学术研讨会上，专家学者们达成上述共识“企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。全盘推翻家族制，等于推翻了民营经济，是不可取的，应慎重对待民营企业的走出家族制。”在最近由民营企业上市引发的争议中，争议中的主流话语仍然对家族式企业管理持否定态度。我认为，家族式企业管理有其社会文化根由，应得到相应的社会文化上的合理定位。 一、家族式企业产生的背景和意义
家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。 （一） 中国传统文化上来看 有人批评我们的民族是“合作精神最差的民族”。中华民族的具有双重性格。儒家传统文化主张“兼爱”、“非攻”和“合作”，但是谁都知道中国人的集体行为逻辑是“一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫”，何也？就是传统文化缺乏“信用”，存在很多非理性竞争。在商业上，中国人主张“和气生财”，但是这仅仅是表面上的东西，真正的是中国人进行了很多内耗式的竞争。在这种文化背景下，企业还没有站稳就已经遍体鳞伤，更不能说是走出国门与列强同城竞技了。而家族式企业是建立在以血缘关系为纽带的基础上的，他具有亲和一致的和精诚合作的企业精神，能将亲情、恩情和族情很好的结合起来，较好的协调家族利益和员工利益。避免企业因为缺乏信用和内部竞争带来的企业运作成本的提高，同时有利于在企业中形成团队精神。 （二）从中国企业发展的现状来看 中国社会发展至今天，之所以还没有产生形成许多有竞争能力的大企业，与中国社会诚信度极低是分不开的。从古至今，中国以独立的契约关系为纽带而建立的公民社会，还没有最终形成。换一个角度来说，还没有成为我们这个时代的典型特征，人们对以契约关系建立起来的企业的认可度和忠诚度还大大低于对家庭或家族的认可度和忠诚度。而且在企业管理中，一些企业盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收从而造成各种标准化的规章制度堆积如山，但企业依旧在桌面下运行。正如一句歌词所讲："洋装虽然穿在身，我心依然是中国心"。所以中国现阶段的现代企业有时还不得不从家族式企业中吸取一些家族管理的特征，这种管理即使不是最先进的，但却是非常有效的。因而家族式企业的存在有其现实的意义。 （三） 从对经济的贡献来看 家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。有资料表明：在中国的非公有制经济中，家族式企业至少在70%以上。即使在现代企业制度相当完善和成熟的美国，90%以上的企业也属于家族式企业。在美国《财富》杂志提供的500家大型企业中，被家族所控制的就达175家之多。家族式企业为中国乃至世界的经济发展做出了巨大的贡献。 二、随着家族式企业的进一步发展，其暴露出种种弊端 毋庸置疑家族式企业在其发展初期对企业的作出了很大的贡献，也是一些小企业成立的途径，但是随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已现实的摆在我们的面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。 1992年，王安电脑公司申请破产。这个曾经是年营业额达20亿美元，有3万雇员的全美第二大电脑公司由于家族化的管理模式及独裁型决策机制而导致破产。 三株集团、沈阳飞龙的破产以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。 因此，有人说家族式企业顶多到第三代之后便会出现种种的矛盾，暴露许多的问题，包括继承、管理、合作等等。一代传一代，却由于家族血缘渐渐疏远，后裔数目裂变增多,亲属关系随之也会松弛下来，那么从前家族人中那种信任、依赖、合作关系等也难以继续维持了。的确家族式企业发展壮大后存在着很多弊端：第一，不思进取的陈旧观念导致了企业的短期行为，使企业的经营规模很难扩大虽然像远大空调、希望集团等家族式企业获得了成功，但归根到底，家族经营不适合市场经济、全球经济一体化和新经济的要求；第二，家族式的管理模式已成为企业进一步发展的"瓶颈"。发展后的家族式企业在人力资源、产权管理、激励机制、决策机制、授权体系等方面存在很多弊端；第三，低层次的经营机制阻碍了企业进一步融入市场；其四，人员素质低和人才的匮乏影响企业的人才竞争力。第五，家族制的家长制，如果在企业里不注重推进普遍的契约关系，而让所有人对企业忠诚，那么这种忠诚就会无一例外地，演变为对企业家长的忠诚，由于这种人身依附关系，企业的命运也就维系在了个人的命运上。 三、 对家族式企业进行改革 许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。为此，必须加强对家族式企业的管理。如何加强对家族式企业的管理？一方面加强家族式企业自身的管理，即要对家族式企业自身的改革，改革有两个办法：一是推翻家族制，建立股份制，但是推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。第二个办法是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。另一方面加强政府的宏观调控。 （一）加强家族式企业自身的管理，将现代制度引入家族制 家族式企业向现代企业制度的转变要从三个方面着手，即资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化。 1、资本的社会化 家族式管理之下，公司的产权通常是封闭的。家族持有股权，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路。有时，为了不让外界了解公司的经营状况与股权状况，公司连银行融资方式也拒绝，这更加阻碍了公司的发展。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：（１）或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；（２）吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；（３）通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；（４）企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。 2、管理专业化 管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。 （1）建立明晰的产权。我国许多家族式企业由“血缘”关系而产生，因而当企业较小时，可以通过这种关系解决其发展的一些问题。但是一旦规模增大后，企业成员之间的权利、责任、义务就难以分清了，这就造成了企业进一步发展的“瓶颈”。“亲兄弟明算帐”，家族式企业要想进一步就一定要明确员工的权利、责任、义务即明晰产权，以现代企业的运作方式去运作。明晰产权有必要用法律，同时明晰产权时要尽量做到不分企业，否则会降低企业的竞争力，甚至会使企业倒闭。希望集团就做的很好：1997年11月4日，在《经济日报》等各大经济类报纸上刊登集团变更法人代表的公告，正式将刘氏兄弟各自拥有的企业资产及划分情况公之于众。 （2）加强人力资源的管理。家族式企业的所有者和经营者是整个家庭成员，这必然造成所有权与经营权的统一，这种公司治理结构不符合现代企业的发展要求。此外我国诚信度比较低的情况下，一些家族式企业对非家族成员不信任，从而使一些重要的岗位被家族成员来承担。一方面，他们可能不胜任。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成员面前没有刚性，就会导致一些关系到企业发展的策略、方法得不到实施并阻碍企业的发展。现代企业的竞争实质是人才的竞争，所以要加强人力资源的管理。在招揽人才方面，要广纳贤士：把真正有实力的人通过市场竞争的方式招到企业中来。在用人方面，“家人”与“外人”一视同仁。不能任人为亲、大搞裙带关系；要任人为贤，按实力说话，把竞争引入到企业内部，实行竞争上岗制度。但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。 （3）完善激励机制。家族式企业和国有企业有相似之处：没有完善的激励机制。家族企业成员很容易具有“搭便车”的心理和行为。如果企业的发展有所成就，往往由全部家庭成员来分享成果，久而久之就会出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象，大有“一人飞升，仙及鸡犬”的味道。这样就会是企业失去生命力和缺乏活力。所以激励机制的完善刻不容缓。而要做到这一点最重要的是把家族式的“血缘关系”进一步发展为“契约关系”，搞清楚成员的利益关系。并借鉴一些大企业的先进经验建立完善的激励制度，增强企业的凝聚感和向心力。使成员积极地参与到企业的发展中来。 （4）完善决策机制。美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。家族式企业的所有权与经营权不分，导致决策的高度集权。这种高度集权的决策方式在企业规模不大、不必面对强大的竞争对手时起到了一定的作用，即提高了决策的效率。但是在经济发展日新月异、商场如战场的今天，这种决策方式已经不能适应。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌并了解千变万化的市场，作出绝对正确的决策。所以，要想进一步发展，就必须在集权的基础上适当的分权，建立有效的决策机制，而不能在决策上像封建君主那样搞“一言堂”。 （5）建立授权体系。家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。 3、公司治理结构的规范化 公司治理结构的规范化是指严格按照《公司法》的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。 希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。同时，要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上重视这些机构的作用，实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”，把治理结构等制度贴在墙上等做法。 （二）政府的引导 政府要加强对企业的引导，给中小企业更多的优惠；改善融资环境和社会保障体系，为他们创造更好的外部环境。同时建立更加完善的市场机制；克服官僚主义，尽量减少行政审批，从源头上反腐败。为企业提供信息服务等。 中国加入ＷＴＯ后外国的一些有竞争力的大企业集团将入主中国市场，中国家族式企业何去何从，我们将拭目以待！
