爱华网“流程管理”这个词是伴随流水线作业、科学管理等近现代管理实践与理论的不断发展而日益发展起来的，从其诞生至今，内涵不断丰富，应用也日益广泛。 流程管理之所以被众多管理者追捧，一个重要原因在于其承载了企业生产、经营、管理的主要活动、主要环节和主要元素，小到一个螺丝的拧装，大到一项营销活动的达成，无不涉及到一个个具体的流程，而任何一个流程的细节，都可能会对工作的成败、目标的达成产生巨大的影响——如果这个螺丝不是装在一个工具箱的盖儿上，而是一架飞机的机翼上的话。也正是由于这种原因，就很容易理解为什么今天的人们，无论是管理者还是生产者，对流程有如此之高的关注：流程上的每个环节都是非常重要的，任何一个小的疏忽都有可能造成严重的后果，甚至这个后果会超过产品本身价值的数倍。从这个意义上说，对流程的关注和流程管理的重视怎么多都不足为过。 但是，如何做好流程管理、如何高效率的做好流程管理呢？不同的人会有不同的侧重：从波特推崇的以战略为导向驱动流程改变到德鲁克认可的以组织手段驱动流程效率提升，从局部流程优化到全面流程再造，从流程图作为公司制度和管理工具被贯彻实施到流程被固化到IT系统里以规范员工行为，人们不断地进行着更好管理流程的尝试与探索，也籍此收获颇丰。正因为以上原因，在企业的实际经营、管理中，如何做好流程管理，成为管理者和管理学者们津津乐道的共同话题。 笔者拙见：做好流程管理，不妨从“流”、“程”、“管”、“理”四个字下手： 第一，“流” 所谓“流”是指业务、管理活动中可能涉及到不止一个员工、一个岗位、一个部门的所有职责，都应该被加以梳理和描述，形成确定的工作流或管理流。在实际工作中经常遇到的几种情况是，人们会有习以为常的工作顺序，不甚统一的应急处理，以及缺乏明确的负责机制。而做好“流”这一工作的意义就在于，通过对公司所有工作流的梳理和描述，工作自身所属或所需的职责、责任、质量、时间等要素也都被加以明确，一方面有助于完善基础管理，一方面有利于发现优化空间。 第二，“程” 所谓“程”是指流程运行的原则、次序以及标准。任何流程都应该被管理，任何管理也应该能优化，而判断和处置流程管理重点、流程优化空间或流程创新目标的最重要原则，即是对“程”。一般的说，涉及以下内容：效率优先还是控制优先、成本优先还是质量优先、集权优先还是分责优先等等，不同的管理要求会对应不同的“程”的设计和执行。 第三，“管” 所谓“管”是指必须对流程的全环节都明确具体的管理职责、管理主体、管理对象和管理目标。管的重点不仅仅在于完成管理活动本身，更重要的是要在流程管理的全过程用手工或电子工单留下管理痕迹，实施开放的故障点申告和优化点建议，建立明确的故障负责机制，实行定期的流程优化和流程规划，以保持流程的生产力。 第四，“理” 所谓“理”是指要经常组织或者倡导对流程运行方案、设计更新、执行手段和方法工具的探索、讨论与实践，营造良好的流程管理全员参与氛围，以提高流程的生命力和创造力。这个过程，更多涉及的不是业务本身，而是企业文化建设、人力资源管理、激励体系设计、信息系统应用等。 而在笔者看来，做好上述四点工作，对于管理者们而言，最有可能达成的是两个效果：更大程度提高对流程的管理效能，更大程度限制企业的主动创新——这绝非危言耸听，实际上，这就涉及到本文题目中的第二个话题：“流程创新”。 之所以说做好流程管理会限制创新，其原因在于衡量流程管理效率的重要标准就是：是否固化、是否常态化、是否模块化、是否信息化、是否高效化、是否高产化等，稍加研究即不难发现，上述标准存在一个共同之处：上一次流程管理的结果必须要被相对的静止、固定、封闭，才能够更好的产出效率和发挥效能。不难发现，看上去这些恰恰与创新的要求格格不入，甚至是背道而驰。
另一个方向上，从企业经营管理的本质上来说，任何经营管理活动都必须在相对限定的时间和成本范围内有产出，但这也恰与“创新”的本质不同：任何创新都很有可能是不成功的（不是失败），创新目标和经营的不确定性产生冲突后的处理原则，对创新活动的评估机制（目前还没有任何考核“创新”的好办法），受企业规模、管理幅度、组织架构等制约、对“创新”的要求不统一……凡此种种，都要求创新活动要在更开放的文化、更自由的空间、更宽松的预算等经营管理环境下实施。 此外，创新本身也是有层次的，简单分来，从低向高，会有业务创新、管理创新和机制创新三级，其核心内容分别是：（1）业务创新：对产品、技术、服务等进行创新，核心目标是提高质量和价值；（2）管理创新：建立有效考核激励创新办法，强化有利于创新的文化基因；（3）机制创新：建立创新环境，有效考核创新和明确企业内部与企业外部在业务创新方面如何发挥各自优势产生优化组合。而完成这些活动、达成预期目标，也有更大挑战。 于是，一个更加现实的管理难题摆在了管理者和管理学者们面前：管理和创新要如何平衡？如果企业的经营活动中心已经调整到是基于流程的管理，那么是否有可能也基于流程来组织和实现创新？如果可以，那么要注意的重点是什么？要防范的风险是什么？要开展的抓手是什么？要达成的目标是什么？以上这些问题是否都有明确的答案呢？ 答案是肯定的——但请诸位读者注意的是，判断这个答案是肯定的同时，并不能给出一个特别确定的和体系化的答案架构，因为如果那样做的话，事实上又等于在限制您的创新思维、创新实践，也限制了创新活动本身，这也违背了撰写此文，以期引发大家的思考、探索以促进创新的初衷。在此给诸位提供的是创新管理建议，而非创新管理方案： 第一，机制创新 有三个主要方向：（1）战略上，分清自己的长项与融合产业链的长项，建立长期内外联合创新机制（如开展对新商业模式的探索，即便新模式实施后可能对旧有流程有颠覆性改变）；（2）财务上，推动在资本层次营造有利于大创新的环境——如建立创投基金等；（3）组织上，将对创新文化形成、创新氛围营造、创新人才培养和创新行为促进作为不同级别管理干部选拔的参考标准。 第二，管理创新 主要做法建议有两个：（1）引入实质性的精细化管理、精益化管理（后者更适用于制造行业），如收入保障、EVA长效考核机制等，以建立长期、高效的管理创新促进机制；（2）探索建立企业内的“创新特区”，分别考核成熟业务和创新业务，前者沿用KPI考核体系，而后者则侧重在三点：奖励“成功”、保护或奖励“不成功”、惩罚“无作为”或“少作为”。 第三，业务创新 主要的重点建议有三点：（1）建立并完善创新过程，明确阶段性的创新重点和创新目标；（2）开放合作领域和合作空间，以更具吸引力的合作政策促进合作，以合作加快创新效率；（3）建立企业内部对创新产出的衡量标准，并实施基于成果的奖励。 以上所有工作，根据企业不同时期需求，可以设计出相应的管理流程，在实际实施后，相信可以在一定程度上实现流程管理和流程创新的协调发展。 （原载于2008年10月《新空间》）
