爱华网我们在协助企业推进风险管理工作的过程中，往往看到企业陷入“多头治险”造成的种种困境。企业内部常常有多个部门开展风险管理工作，如内审部门、财务部门、法务部门、合规部门甚至战略部门，都在驱动“以我为主”的各类风险管理长效机制。一方面，在基层和执行层面表现为：风险控制点和措施产生交叉、矛盾或者盲区，导致一线人员在实际操作过程中不知所措，风险越治越多；另一方面，由于缺乏对各部门风险管理之间的关系的研究，缺乏对风险管理的系统化整合,风险管理反而带来负面效应，抑制组织的反应速度，造成重大系统风险管控的疏漏。 美国的次贷危机演变为华尔街金融风暴，进而动摇了全球金融业的基础，并有可能将全球经济引入衰退。这个演变过程既向我们展现了全球化经济、特别是全球化金融体系带来的巨大风险，也提出了风险管理的系统化整合问题。 金融企业是以风险管理为基本管理模式的行业。美国这样一个由成熟的金融企业组成的成熟的金融市场，其风险管理体系怎么一下子就坍塌了呢？美国人的思维方式是解析式的，其风险管理的思路是：对每类风险进行分解，直到可以实施针对性的管理。比如：在上个世纪的90年代，我和我的团队开发了离散与连续概率分布相结合的、分析银行呆滞资产组合风险的方法和模型，协助客户完成银行资产重组的证券化方案。这种构建专业化工具进行专业化风险管理的方式是美国金融企业进行风险管理的基本模式，也是国内企业在专项风险管理中需要深入学习和实践的方法。 然而，美国式的风险管理暴露出来的问题恰恰在于对整体风险的结构化、系统化管控的忽视。这次的问题是出在金融机构对住房抵押贷款产品进行创新，或者叫做结构化金融合约，使得资产过度证券化，事实证明这类金融创新可能导致金融行业整体风险大幅度地提高，最终影响市场的资金融通功能，带来市场的系统性风险。通过这次危机，我们认为企业、特别是金融机构的风险管理需要把握住两点：一是全面风险管理体系要结构化与量化相结合；二是专业风险要深度量化，包括市场风险、信用风险和可量化的操作风险，尤其要针对金融创新产品。
不同部门的风险管理需要进行整合，但是不是所有的风险管理都整合在一起才叫全面风险管理？企业的风险来源于两大方面：内部活动产生的风险和外部环境变化引发的风险，对不同的风险有效的管理方式很不相同。在这样的前提下，该整合的要整合，不该整合的就不能整合。所谓“不该整合”是指那些管理工具截然不同的风险不能整合，要分别使用针对性的工具来管理，就像拧不同形状的螺丝钉需要不同形状的扳手。 比如，战略风险属决策类风险，防范的是机会风险，不需要与防范操作类风险的工具进行整合管理，战略风险的管理关键在于战略决策的管理。我曾为一家美国电力集团提供过战略咨询服务，企业预见到燃料价格上涨对发电公司是一个重大的潜在环境风险，于是集团公司选择了纵向一体化战略，整个集团业务覆盖燃料生产、燃料销售、发电及配电。当燃料市场价格大幅上升时，只是对其发电子公司产生较大的负面影响，但对生产燃料和销售燃料的子公司产生的是正面影响；同时，配电子公司几乎没有太大的影响，整个集团表现出很强的应变能力和抗风险能力。风险与价值一定是交织在一起存在的，错误的战略决策，如进入了不该进入的市场，有可能会拖垮整个企业。因此，对战略风险的有效管理，我们认为要做到两点：第一，以分析不确定性及风险为核心理念，提升重大决策质量；第二，提高战略管理的精细化水平，如加强战略环境分析的科学化，落实战略预警保障动态管控。 次贷危机短时间内在全球扩散，危及到全球的经济稳定，这也使越来越多的中国企业感受到经济全球化所带来的影响，提高了对全面风险管理的认识。实施全面风险管理的企业要考虑自身的管理基础与能力，逐步开展、逐步深化，我们的建议是： 首先，“分而治之”，即在一个阶段聚焦在一个合适的角度进行风险管控。当企业管理基础较薄弱时，可以先完成法律风险管理，在下一个阶段考虑追加运营风险管理，分步骤建立全面风险管理体系。 其次，“各个击破”，指不同的风险采用不同的管理工具进行针对性管理。决策类风险通过优化决策流程、提升决策质量来管理，专业化风险（如信用风险）需构建专业化管理工具来防范，操作类风险通过加强对岗位的管控措施来避免。 最后，“整合管理”。在这里回答哪些风险该整合的问题，我们认为操作类风险（如法律风险、财务风险、运营风险等，不同行业企业有所不同）需要进行整合管理。因为这类风险的管理工具是类似的，我们都是通过对企业内部所有价值链环节的梳理来识别和测量风险，对岗位提出有针对性的控制措施来管理风险。值得重视的是在整合之前一定要有系统性的思考并构建系统化框架。只有对操作类风险进行整合管理，才能从根本上解决前面提到的“多头治险”的问题。 “分而治之、各个击破、整合管理”的全面风险管理策略是我们这些年来通过管理咨询实践总结出来的，解决企业全面风险管理问题的一条有效途径。 (原载于2008年12月《国家电网报》)
