爱华网1， 您写《海外鏖兵》这本书的缘起？
《海外鏖兵》(http://charlielzheng.blog.163.com/editPhoto.do?photoId=4537143818&albumId=140864224)，
这本书的副标题是“中国企业跨国经营实践案例与行动指南”，是我最近5年研究对外直接投资的一个成果。中国企业的对外投资和跨国经营规模，正在不断快速增长，引起了全球瞩目。对外直接投资曾经一直是专属于发达国家企业的经营活动，相关理论也主要是由发达国家的经济学家建立的，这些理论在解释发展中国家跨国经营时碰到了问题，因此，更无法起到理论指导的作用。中国作为最大的发展中国家，为建立发展中国际对外直接投资理论建立了最佳的观察平台。此前，我在美资跨国公司里从事管理实践六七年，因此，对于这个领域很关注，并希望把理论与实践结合起来，尝试建立能够指导中国企业的对外直接投资理论，这本书就是这样一个尝试。全书除了20多个实际的案例和分析，还建立了对外直接投资的理论模型，并应用规范的经济学实证研究方法进行了检验，对即将开展跨国经营的中国企业提出了建议。
2， 您认为中国企业全球化最大障碍是什么？如何克服？
中国企业的全球化经营中碰到的障碍很多，既有本体的问题，也有环境的问题。如果就企业本身来讲，最大障碍还在于企业的各项准备不足。在这样一个“世界越来越平”的时代，尽管仍会有国与国间的各种保护主义做法，但整体上看，国家间的物理界限在模糊，人员、商品和资本的移动规模都空前庞大，并还在不断扩大。广义上讲的跨国经营当然也包括国际贸易，众所周知的是，中国企业生产或代工的产品20年前就已经大踏步地走向世界各地，陈列在欧美发达国家商场的货架，走入了千家万户。所以说，中国企业跨国经营并非一个遥不可及的事情。但是，也不能将这件事看轻，我们一般认为，对外直接投资的企业，应在海外建立一定的经营实体，而不只是单纯的产品出口。从目前反映出的情况来看，中国企业跨国经营有成功案例，但失败也往往很惨烈。有不少企业已经有了一定的实力和向海外扩张的需要，但却屡屡碰壁，折戟沉沙或陷入尴尬困境，究其根本原因，还是企业在对国际市场的理解、管理水平、企业文化、跨国经营人才以及资金等方面都存在严重不足。如何克服这些劣势，不是一蹴而就的事。我注意到，中国的对外开放和引进外资，其实对于培养我国第一代跨国经营的企业，起了很好的作用。尽管我们现在检讨引进外资政策，认为用市场换技术的方式未见明显成效，但不能否认的是，正是合资和独资企业帮助中国培养了大批现代管理人才和产业工人，而通过与这些企业做生意，也提高了本土企业管理者的认知水平和技能。跨国经营犹如婴儿学步，在没会跑之前，必须先走好，这是必须经历的准备过程。企业的素质不同，行业性质不同，所需的时间可能不同。另外，也应该充分抓住和利用好外部有利的机会，加速成长。
3， 您认为中国企业在什么情况下必须全球化？
其实，所有中国企业都已经是在一个全球化了的市场中竞技了，只是有些企业更靠近竞争的前沿阵地，而有些暂时还没有感受到紧迫的危机。这是因为，中国市场早已经向世界开放，随着WTO承诺逐步履行，受到保护的市场领域越来越少。沿海企业处于前沿，内地企业位于后方，但是，没有一家企业不会在市场上碰到国外品牌的产品的竞争。即使今天还没有，明天也会有。国际化是无法回避的选择。我们需要考虑的只是具体的战术，如主动出击，御敌于国门之外还是关门打狗，在本土与敌决战。企业目前还有准备的时间。
3， 中国企业在海外开设分子公司和收购之间，如何选择？
这就是绿地投资和并购两种方式的选择，答案并不唯一。具体如何选择，视外部环境和企业自身情况而定。外部环境因素，比如所在国家的政策导向、行业的特点、市场竞争状况等，企业自身要考虑的是发展的需要、能力、阶段以及战略等。尽管选择各异，但有一点是共同的，就是如何对企业有利，有利于提升企业的竞争力和可持续发展能力，企业应该在短期利益和长期利益之间做出选择。这是企业走出去初期的选择，随着时间变迁，处于不同发展阶段的企业可以根据形势的变化调整投资方式。
5， 中国本土企业如何应对跨国公司的挑战？
市场开放以后，跨国公司大批进入中国，现在全球五百强基本都在中国设有商业机构，应该说，中国市场已经是一个国际企业巨头竞争的主战场了，即使本土企业不走出去，也不得不面对这种挑战。应对跨国企业的挑战，就本土企业目前的情况来看，不如说是如何才能更好地“与狼共舞”，能生存下来就是胜利，在与跨国企业同台竞争中，学习对方，了解对方，提升自己对国际市场和商业的理解，锻炼自己，提高能力，这是本土企业需要做的事情。本土企业需要一段发展时间，之后才可能获得挑战对方的资格。
6， 您怎样看待中国大型国企的海外投资？这些企业该如何走出去？
中国大型国企的海外投资既有优势也有劣势。优势在于有国家支持，自身的资金实力也很优厚，劣势除了本土企业特有的那些问题之外，国有背景也受到一些西方国家的猜忌。中石油、中铝、中海油等企业在收购过程中遭遇的挫折，很大程度上与此有关，说明国有企业海外投资，光有雄厚的资金是不够的，反而可能适得其反，比如我国大型国企在收购资源类外企时，急于求成，缺乏策略，开价远高于竞争对手，引起对方国家对我国企业并购动机的怀疑。国有企业走出去，应扬长避短，一方面弱化企业的国有背景，如在海外建立非国有独资的资本运作平台，或者先借助民营企业收购，之后再转售给国有企业等方式，另一方面，国有企业的民营化和市场化进程还应加快，应该认识到，市场经济仍将是全球的主流模式，国企虽可以存在，但并不是企业的常态。在这方面，也需要国际化。
7， 有一种说法，说中国是单一文化的国家，中国人缺乏管理多样性和扁平组织的能力，你怎么看待这个问题？如果存在，如何克服？走出去的企业是不是应该雇佣海龟做管理？
中国并非是单一文化的国家。但中华文化是以儒家为基础和主线，融合了其他民族文化和域外文化，这不应是中国人缺乏管理多样性和扁平组织能力的理由。毋庸回避，中国人确实缺乏这样的能力，这和中国文化中根深蒂固的等级制有关，这是一种垂直分层结构，而不是扁平化的。中国的政治文化中也缺乏民主传统，因此与处于强势的西方管理文化是不太兼容的。这也导致了中国式管理的说法，似乎中国管理是与当代管理不同的分支。我不同意将中国管理与一般管理区分开来的做法。管理中有共性，但具体到每个国家、每个企业又会有其特质性，没必要夸大这种区别。在国际化的世界中，我们更应该存大同，融入主流管理文化之中，这样才是顺势而为，才能有所发展，与世界潮流同步。克服这样的问题，不是一天两天或者一年两年的事，企业家只要坚持实事求是，依照商业逻辑行事，必然会自己企业的做法进行调整，日积月累，潜移默化，中外管理必然会逐步靠拢，有机结合。走出去的企业，一般而言应尽量遵循本地化的方针，当然如果能在所在国雇佣到了解中国文化的外籍或者华裔员工，对于化解文化冲突时有帮助的。海龟如果符合这个条件，当然可以吸纳进来，并不是说，只要是海龟就适合担任这类企业的管理人员。
8， 收购海外企业后，如何整合，而中国人自认为的“优秀企业基因”注入被收购企业，会不会激起人性的反抗？
收购海外企业后，整合是决定成功与失败的关键步骤。企业进入整合阶段后，先应采取“止血”步骤，这包括费用节流和留住关键人员。在初期，因为人心浮动，沟通不足，在经营方面容易出现巨大波动，首先要做的事是稳住局面。之后再逐步对组织结构和管理体系进行微调。在这方面，联想并购IBM是一个值得学习的案例。至于某些人自认为的“优秀企业基因”，我认为，如果中国企业并购的是发达国家的企业，这种基因相对而言是没有优越性的，处于相对劣势。中国企业并购西方发达国家企业之后，往往无法驾驭外籍员工，往往与这种文化落差有关。处于较落后水平的管理很难统御处于较高管理水平的外企，此时强行推行中式管理必然遭遇更大的心理和行动上的逆反，反而恶化了被并购企业的经营局面。即便是并购较不发达国家的企业，也不能不考虑实际情况，盲目地将自己的一套强行推行。我们应该承认不同文化和种族之间的“排异”现象。尽管并购后总是存在一种强势文化，但更重要的还是融合和靠拢。
9， 你书中的案例，除了通信设备制造业之外，其他好像都是技术相对成熟的行业，比较优势似乎可以发挥很大的作用，那么对于高研发投资的行业，中国还有希望吗？
比较优势在对外投资中具有重要的作用。但是，比较优势的内容是随时间变化的。中国过去乃至现在的比较优势主要体现在初级劳动力资源丰富，因此，中国此前走的是劳力密集型发展之路，成为了全世界的加工场。随着中国人口教育水平的提高，如果人口红利能维持一段时间，就会发现，中国未来会逐步出现中高级劳动力资源丰富的情况，此时，中国的研发能力获得提升，同时研究人员的成本要比西方发达国家低很多，那么，我们的产业技术升级就会大量发生。届时，对于技术发展较新较快的领域，中国是有机会超前的，做出质量相似而成本更低的产品，仍能在性能价格比方面体现出竞争优势。所以说，假以时日，中国在需要高研发投资的行业仍是有希望的，因为同样的投入，可以雇佣更多优秀的头脑，这就是华为能够在世界通信设备领域出位的原因之一。但是，对于一些已经发展了很多年，而且新的技术飞跃还未有出现的机会的行业，比如化学制药，赶超的效果不明显，而像IT、新能源等方面，中国和西方国家基本处在同一起跑线上，中国没有必然落后的理由。
