爱华网在外从职这些年间发现，许多高阶主管，努力想要制定一项能藉由员工使公司获利的策略。通常他们会归结出一个简单算式：较少的员工人数等同于较低的成本。这样的算式没有从广泛的角度考虑，生产力其实奠基于每一位成员投入的心力。如果能把注意力放在使每位员工的贡献最适化，而不是寻求降低雇用员工的成本，公司才能创造更好的绩效。 据一调查显示，员工高度投入的组织比其竞争者的盈余高出18%，而且成长速度也比同业来得快。相反地，在员工较不投入的公司，管理上的疏忽削减了团队精神，同时也带走一大块获利能力。 世界最大员工意见调查与公司绩效数据库中的数据显示，在团队合作过程中，队伍最前线的主管，能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管，甚至可以激励最愤世嫉俗的员工。优秀的主管能让公司得到更好的获利结果；不仅是藉由改善员工生活来达成，更确切地说，是使他们的生命变得更好。要辨识出使员工更投入工作，并转变为获利机制，需要许多研究才办得到。 员工投入的价值
在团队合作过程中，队伍最前线的主管，能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管，甚至可以激励最愤世嫉俗的员工。像杨这种很优秀的主管，能让公司得到更好的获利结果；不仅是藉由改善员工生活来达成，更确切地说，是使他们的生命变得更好。 要辨识出使员工更投入工作，并转变为获利机制，需要许多研究才办得到。十多年前，盖洛普机构广泛观察公司如何管理员工，最后认为大多数公司都只是在瞎蒙。管理者假设有一种普遍的「满足」水平存在着，可以适用于整间公司，而他们（高阶团队）则主导着公司员工对于公司的感受。这些假设都是错的。 盖洛普从其社会科学家中挑选出一组团队，检视数据库里的一百万份员工调查、数以百计使用了几十年的问题，以及各组织从员工名册得来有关事业单位绩效的每一个变数。分析这些数据以找出问卷中的哪个问题，也就是哪个工作面向，是能够解释影响员工职场生产动力的最有力因素。最后出现职场十二要素，当作员工与老板间不成文社会契约的核心。透过员工对这十二个最重要问题的答复，以及其影响绩效的日常行为，这一百万位员工诉说的是：「如果你为我们做到这些，我们就会做公司需要我们做的事。」 所浮现的卓越管理十二要素如下。（摘自盖洛普中文版Ｑ12问卷） 一、我知道公司对我的工作上的期望。 二、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 三、在工作上，我每天都有机会做我最擅长做的事。 四、过去七天当中，我由于工作出色受到认同或赞扬。 五、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 六、在工作上，有人鼓励我的发展。 七、在工作上，我觉得我的意见受到重视。 八、我的公司的使命／目标使我觉得我的工作很重要。 九、我的同事们致力于做优质的工作。 十、我在工作上有一个最要好的朋友。 十一、在过去的六个月内，工作上有人和我谈及我的进展。 十二、在过去一年中，我在工作上有学习和成长的机会。 在这些要素的背后，是一些在职场里关于人性的基本真相。每一个要素与更佳工作表现之间的相互关系，不仅为优秀的管理画出准则，也揭示关于人类心智──经由几千年来搜索粮食、狩猎，以及在组织紧密且稳定团体中相互合作的形塑──令人惊叹的洞见：如何在一个相对而言较新的人为立体世界、计划时间表、企业的模棱两可，以及不断改变之团队伙伴关系的环境里反应运作。人们不是被塑造成符合公司策略，就是逐渐发展成那样。大多数的成功管理者并不与这些事实争辩，反而更善加利用伴随聘雇关系而来的驱力、艺术及精神，即使明知在闪亮盔甲下有无法避免的裂缝也一样。 其成功之处，在于以协助高阶主管更了解工人知道的方式，挑战了普遍的观念，譬如为何他会为主管做某些事，却不会为公司执行长做。「骑着呼啸骏马的领导者……很重要。但优秀的经理人是优秀组织的根基，」「优秀经理人是组织的黏着剂。他们令驱动高效能公司运作的人们产出成绩，并且把这些成绩相加在一起。」 许多高阶主管，努力想要制定一个能藉由员工使公司获利的策略。通常他们归结出一个简单算式：较少的员工人数等同于较低的成本，却没有从广泛的角度考虑，生产力其实奠基于每一位成员的投入。「我认为大多数投资人都没有想过这个更重要的问题：如果专注于使每位员工的贡献最佳化，而不是寻求降低雇用员工的成本，公司能更成功吗？」 作为少数在公司可控制范围内的获利决定因素，「创造并维持员工高度投入」是任何成功组织最重要的必要因素之一。 知道自己该做什么 要整顿团队朝正确目标迈进，就会面临管理者最基本、有时也最困难的挑战：如何结合个人的努力，以达成最大的总体成效。 企业的效率，多半有赖每位成员各尽其责并合作无间，因此卓越管理的第一要素就是职掌分明
