爱华网美国主流企业理念的退化，一方面是由于“为客户创造价值”太辛苦,资本运作赚钱既快又狠；另一方面是由于高管可从短期利润和股价上涨中分享巨额年薪。 一、杜拉克晚年的忧虑 管理学大师彼得8226;杜拉克1946年就已经提出：企业的目标和使命必须是“为客户创造价值”。 但是，这几十年来，随着美国投资品规模的膨胀，尤其2006年投资品与GDP之比达到了10倍之高，美国主流企业的价值观发生了巨大改变——他们不再是“为客户创造价值”的理念，而是借助资本运作和投资品经营“为高管创造高薪”。 杜拉克后期深感忧虑，他曾说：“通用汽车的主管们不能接受我对管理学的基本观点了，他们自诩是这门学科的急先锋。”1992年，杜拉克接受《华尔街日报》专访时说：“企业界到现在还没有理解它（企业的目标和使命），他们认为企业应该是一台挣钱的机器。譬如一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，而认为金钱才是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。” 二、通用价值观的颠覆
1980年代以来，通用汽车市场占有率下降，并多次出现巨额亏损，1991年亏损45亿美元、2007年亏损387亿美元。面对危机，通用汽车曾试图向日本汽车企业学习，努力为客户创造价值（减少浪费、创新产品），并且1984年就与丰田汽车成立合资公司，在密歇根州兰辛大河工厂大规模“拷贝”丰田经验。 但是，通用汽车毕竟是在美国，而不是在日本，高管们抵抗不了从资本运作和投资品经营中赚大钱的诱惑，于是就通过一系列资本运作来挽救败局。例如：1984年收购电子数据系统公司、1985年收购了休斯飞机制造公司、1992年增发股票22亿美元、1998年收购悍马、2000年收购菲亚特（损失15亿美元）、2004年收购大宇、2008年推进与克莱斯勒合并计划（未实施）…… 通用汽车的资本运作曾在短期内取得成效，不仅阶段性提振股价和改善了财务报表，还使公司从金融业务上获得了较多利润，以2006年为例，通用汽车的汽车业务持续亏损，但其金融服务公司盈利29亿美元。悲哉！在美国商界主流理念中，衡量通用汽车及其高管的指标不再是“为客户创造价值”，而是股价涨跌。只要资本运作能够让通用汽车股价上涨，股东和债权人就会为此欢呼，没有人再理会是否为客户创造了价值。 三、美国泼水，日本抱走孩子 美国主流企业理念退化，一方面是由于“为客户创造价值”太辛苦，资本运作赚钱既快又狠，另一方面是由于高管可从短期利润和股价上张中分享巨额年薪。 美国雷曼兄弟公司的CEO富尔德从2000年到2007年的8年内赚到了4.848亿美元的薪酬。2007年美国上市公司高管薪酬前10名在1.337亿美元到4640万美元之间，其中有4位是著名投资银行高盛和美林的高管。这些巨额年薪大部分来自利润分享和股价上涨，当时看起来科学而合理。但是现在，有些公司都破产了，可高管们却逍遥自在地享用着前几年赚到的巨额薪酬。 美国主流企业高管薪酬大约是日本的13倍，而且美国企业高管薪酬80%以上部分是与企业短期利润挂钩的奖金和股票奖励，这部分薪酬是日本企业的33倍。 日本企业高管、普通员工的薪酬总额都比美国低得多、薪酬激励的市场化程度也比美国低得多，但是，日本企业高管和员工的工作积极性并不比美国低。 由于日本企业高管的薪酬与短期利润关系不大，加之受社会文化的影响，日本企业高管并不热衷于通过资本运作和投资品经营为公司获取短期利润，而是把主要精力放在为客户创造价值，倾力改进质量、减少浪费、提高产品性价比。 杜拉克倡导的“为客户创造价值”被美国主流企业抛弃的同时，却被日本企业奉为圭臬。美国质量管理大师戴明在美国备受冷落，却被日本企业请为座上宾，另一位质量管理大师朱兰也在日本受到了比美国更热烈的欢迎和更高的礼遇。1981年，戴明与朱兰都被日本天皇授予圣宝二阶勋章——这是非日本公民所能获得的最高荣誉。后来，日本工程师和企业家把质量管理的思想进行了本土化，形成了以丰田模式为代表的全面质量管理和精益生产体系。显然，按照丰田汽车的标准和“为客户创造价值”的理念，通用汽车早就应该破产了。 四、中国企业，警惕啊！ 中国企业在传统文化、人力资源管理等方面更接近日本企业。但是前些年，中国企业界却在学习美国高管激励模式，中国企业也热衷于通过资本运作和投资品买卖来获得巨额利润，上市公司更是热衷于“投资收益”来调节利润。 由此导致的不只是单个企业的风险，更为严重的是“合成谬误”的后果。也就是说，企业高管追求薪酬最大化，股东或董事会利用企业高管追求薪酬最大化的内在动力，来实现企业利润最大化，这些行为从单个企业来看无可厚非，也符合经济学中“经济人”的决策准则。但是，当社会主流企业和高管的主流理念背离了“为客户创造价值”，而热衷于不择手段赚钱时，行业性、整体性的危机就在所难免了。本次金融危机已经此进行了验证。 因此，中国企业的理念及高管激励，应该从学习美国模式转向学习日本模式！
