爱华网1998年4月，美国旅行者集团和花旗银行合并成为花旗集团，最初由旅行者集团CEO桑迪·威尔和花旗银行CEO约翰·里德担任花旗集团联合CEO。但时隔不到两年，花旗内部的权力纷争则以里德出局、桑迪成为唯一CEO落幕。在这场和桑迪·威尔争夺董事会控制权的斗争中，以花旗为至上光荣的里德由于用权不当而落败，或者说，他输给了桑迪的政治手腕。 文 · 王子煜 1997年2月，摩根士丹利以100亿美元收购了以低收入者为服务对象的添惠公司。这桩被戏称为“穿皮鞋的娶了穿草鞋”的合并案大大刺激了以并购起家，并一直在努力打造金融帝国的桑迪。桑迪秘密接触花旗银行的CEO约翰·里德，希望促成旗下旅行者集团与花旗银行的合并。 与行为粗鲁并习惯依赖直觉的桑迪不同，里德优雅、拘谨而理性。在桑迪向他兜售合并的美妙前景时，一贯沉着冷静的里德也兴奋起来。花旗已经成了巨大、臃肿的官僚机构，里德一直试图对其进行重整。而桑迪是一个无情的成本控制者、精明的谈判者和注重实效的管理者，其技巧或许可以帮助花旗进行强制变革。 里德最终同意与桑迪进行“一股换一股”的平等合作，并且接受了桑迪主动提出的“两人作为联合董事长及CEO”的提议。里德在合并备忘录中认定，他和桑迪必须形成一种同进同退的合作伙伴关系。然而，这份备忘录在后来两人关系恶化时并未发生作用——旅行者集团的法律总顾问查克·普林斯以这句话“没有法律上的必要”，成功地在股权委托书上删除了它。 在合并方案提交给花旗董事会讨论通过时，董事们一直在考虑两人分享权力的可行性，毕竟有时代—华纳的前车之鉴。此时如果里德稍具进攻性，也许权力的天平就要重新平衡，毕竟是他一手打造了花旗，董事会也让他对桑迪多加防范。但为了花旗长远发展，里德保证说，他们将和平共处，而且里德认为他和桑迪都已步入职业生涯的尾声，没什么好争的。最终，董事会通过了这个世纪合并案。 权谋家的“三把火” 里德一贯低调，矮胖的并购商桑迪则喜欢出风头。为了快速扩大自己的影响力，桑迪首先拉上里德去拜见美联储主席格林斯潘，还极富政治头脑地安排了与克林顿的电话交谈。桑迪的感染力也开始“燃烧”花旗人。负责为里德处理公司与新闻界关系的杰克·莫里斯表示，在开始筹划合并的几个月里，他看到桑迪的次数比在10年里看到里德的次数都要多。与此形成鲜明对比的是，即使是花旗的高级经理人，想要预约里德都有些困难。此外，桑迪是个很爱打听小道消息的人，他或者打电话，或者在公司的大厅里闲逛，不断地打探、哄骗别人的闲话。在他第一天进入花旗时，平时习惯了里德的冷漠的花旗员工们，都被桑迪亲热地拍肩膀和“叫我桑迪”的作风惊呆了。里德则更希望有自己独处和独立思考的空间。 不过，花旗人很快就体会到桑迪热情背后的另一面。桑迪习惯于亲自动手，并要求自己始终成为注意力的中心。他喜欢白天晚上都谈生意，因此大家都要有留下来熬夜加班的准备。与里德对经理人“放任自流”的管理风格不同，桑迪要求他的下属对他敬若神明、唯命是从，以至于在他的办公室外会有一个信号牌，告诉大家今天桑迪的情绪好坏。 里德显然注意到了两者的风格差异，并告诉采访他的《财富》杂志说：“旅行者集团是由一个人建立的公司，人们都为桑迪工作。但我认为花旗不是一个人的公司。”显然，此时里德还没充分意识到，桑迪无论在哪里都想要成为船长。
背叛者”出局 里德是个技术痴迷者和“关注系统的人”。他改造了花旗银行的后台运营部门，为公司节省了数十亿美元。在里德眼里，人是镶嵌在组织这个系统中的一些轴承，当组织运转不畅时，替换一些轴承是正常的。因此，这位花旗银行领袖给人的印象是一个重视技术超过重视人的改革者。为了给官僚化的花旗银行带来变革，他频繁地更换公司的经理人。最近10年来，他已经解雇了好几位可能的继任者。此外，在管理风格上，里德从不要求经理人对他“忠诚”，对组织中的人表现出了淡漠和超然的态度。 桑迪对人的态度完全不同，在他眼中，忠诚比能力和专业远为重要。当他的得力助手杰米·戴蒙越来越独立时，桑迪与他的关系日益紧张起来。 杰米8226;戴蒙1982年进入当时的美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪当助手。1985年6月，在桑迪与郭士纳争夺权力的斗争失败后，戴蒙追随桑迪离开美国运通。两人在纽约曼哈顿的一套公寓里合租了1年，共同谋划东山再起。1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司，1988年又与Primerica公司合并，此后经过一连串的购并，形成了旅行者集团。在这一阶段，两人的情谊随着事业的发展日益加深，桑迪不仅把Primerica公司和旅行者集团两家公司的总裁头衔让给了戴蒙，而且还曾自豪地表示：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。” 1998年桑迪成功收购花旗，戴蒙被普遍认为是接任花旗掌门人的不二人选。然而两人却出现了分歧。新花旗成立后，桑迪与里德共同执掌CEO大权。里德非常欣赏年轻有为的戴蒙，有意将其栽培为下任CEO；戴蒙也发现桑迪与里德的经营理念差异，并与里德产生了更多的共鸣。 最初，戴蒙被任命为花旗集团全球商务部CEO，向他报告的人包括花旗银行主管商业银行业务的维克托·曼尼泽兹和旅行者集团旗下美邦公司的德里克·莫恩。但桑迪坚持认为莫恩不应在戴蒙之下。与经常理直气壮地批评桑迪的戴蒙不同，莫恩总是竭力讨好和奉承桑迪。里德为了配合新搭档，违心地支持了桑迪的建议——让莫恩与戴蒙成为全球商务部的联合CEO。桑迪也投桃报李，觉得由两个来自旅行者集团的人包办了该位置不妥，于是重新提议，将维克托·曼尼泽兹也提为CEO，形成了3-CEO制。面对这样的安排，戴蒙目瞪口呆，而里德满心以为戴蒙还是会脱颖而出。 此前，一贯处事尖锐的戴蒙为了公司大局，曾直接拒绝了桑迪女儿提出的担任旅行者集团旗下美邦公司CEO的要求，这让桑迪火冒三丈。此后，桑迪对戴蒙的会议文件开始字斟句酌——他不能原谅戴蒙对自己的背叛。 1998年10月的舞厅闹剧使得戴蒙终于被辞。由于戴蒙下属布莱克的妻子邀请莫恩共舞时，莫恩转身离开了。这一举动引发了布莱克、戴蒙与莫恩的口角和肢体冲突。事后，桑迪则告诉里德：这是戴蒙的错，戴蒙必须离开。里德再次从联合CEO要决策一致的角度出发，支持了这个建议。 逼上绝路的里德 在合并的短暂蜜月期过后，桑迪与里德在文化和决策上的冲突浮出水面。桑迪喜欢直接的效益，对于通过六西格玛来提高产品/服务的质量，进而提高客户满意度的做法毫不买账，直斥为“白白扔钱”。与桑迪的急功近利，专注账本底线不同，里德一直致力于使花旗成为全世界的认同品牌。 1999年4月，花旗集团发布了季度收益报告，净收益高达33.6亿美元，成为全美之冠；而花旗股票也飞涨至73美元，是合并前的两倍多。对这些数据的理解深刻地反映了两人的理念分歧。里德说：“我认为季度收益并不重要，我关心的是从现在起5年内公司的状况——提高市场份额，扩大业务范围。”而且他认为，“公司以后不可能再有比这更好的收益了”。里德的长期观点和悲观论调，以及对股价的忽视，深深地刺痛了桑迪。 此后，两人关系持续恶化，桑迪建议里德分开职责，但权利平等。在这个构想下，桑迪管理所有的金融和商业业务，而里德主管技术、法律事务和人事部门。让原花旗的董事们难以相信的是，里德竟然自愿作了如此大的权力让渡，这无疑是将自己逼上绝路。在董事们确认里德的自愿和保证后，他们小心谨慎地对这个新的权力安排投了赞成票。 但即使如此，两人的“相互嫌隙”还是日益深重，最后，大家同意引入一个有能力有诚信的第三者来调停两者关系，这个人选就是刚辞职的财政部长、原高盛联合CEO鲁宾。尽管里德与花旗第一大个人股东——沙特王储和鲁宾都认识在前，但在桑迪的热情和信心感染下，这两人与桑迪的关系却迅速升温。 最后的博弈 合并后的一年里，几百名有天赋且经验丰富的经理人离开了花旗集团，其中花旗银行走了近80%，而旅行者集团也离开了60%，剩下的经理人筋疲力尽，在年度管理层会议上都炮轰联合CEO制。 在董事会裁决中，里德、桑迪和鲁宾先后被单独叫进去交流。里德认为，桑迪是个事务性人才，但缺乏战略。现在形势到了他和桑迪不得不同时离开的地步，董事会应该在公司外面寻找一个新的CEO。里德坚信他与桑迪同时离开是好事，董事会可组建一个特别委员会在一年内找到继任者。 桑迪则直截了当：“我认为应该由一个人接管整个公司，这个人最好是我。”他的说服老练、简短而令人信服，“这里还有很多事做，我已经为此做好了准备，我还没准备退休”。 最后“内部董事”鲁宾进来了，他先是回绝了董事会邀请他做CEO的提议，并称“最坏的解决办法是两个人都离开”，如果一定要在两个人中选择，他选择桑迪，因为“桑迪领导的队伍是我见过的最好的管理队伍”。 经过董事会数小时的磋商，“桑迪做CEO，里德做董事会主席”的决议被一致通过，但里德拒绝这项提议，于是桑迪成为唯一的董事长兼CEO。新花旗终于到了完全执行桑迪路线的时候了，这意味着所有花旗人都要绝对忠于桑迪、降低运营成本并不断提高利润。
点评：
你是多余的人，还是权力中枢 ——权力的退化与获得 文 · 王子煜 在花旗联合CEO的权力纷争中，里德与桑迪的一退一进正是出于各自不同的权力策略。这种权力策略也许在里德身上体现为无意识的，而在桑迪身上则更表现得工于心计。 公德vs.私德 里德的迁就忍让、谦虚退避或许体现了他以公司整体利益为优先的考虑，但是这种“组织公德”客观上却助长了桑迪的“个人私德”，将花旗的控制权拱手让于他人。 事实上，里德一开始拥有董事会的多数支持势力，在他为花旗兢兢业业奉献数十年的经历中，每个人都看到了他对花旗的重要性，他自然获得了绝对支持。在这种绝对支持下，当时花旗的董事会都建议他重新考虑联合CEO的提议，而当时桑迪刚经历了JP摩根的挫败，急于与花旗达成合作时，极可能在权力上作更多让步。然而，里德没有在这一点上展开谈判，而是想当然地以为在合并后不久双方都将卸任荣休。 合并开始后，里德一次又一次地以“我们是联合CEO，如果这是你的决定，那么我支持你”的态度行使他的CEO权力。在两人关系恶化，行使联合CEO权力给组织运作造成了巨大障碍时，里德又一次没有任何争议地接受了桑迪“职责分开”的提议，由桑迪管理所有的金融和商业业务，自己主管技术、法律事务和人事部门。换句话说，桑迪管理所有赚钱的、中心的事务，而里德管理所有花钱的事务。控制部门的不同，导致了两人在公司资源的占有上出现了巨大差异。这次权力让渡让市场认为，花旗的实际CEO是桑迪，里德不过是一个附庸罢了。即使到了最后摊牌的时候，里德仍然以公司为重，不计个人私利，这与桑迪的自我推荐截然相反。 在“公德”与“私德”的PK中，桑迪始终表现出他是新花旗不可或缺的人物，他向董事会成功兜售了“股东价值最大化”的经营理念，并让他们相信自己的并购经验、成本控制手段和管理方法都是最有效的。而里德自从被桑迪的合并构想打动后，就一心一意地借助桑迪的经营技巧，推动官僚化的花旗实现变革。因此，也许他给自己的任务就是不要阻碍变革、配合新搭档。在董事会最后决策过程中，桑迪的自我推荐进一步让人以为，他才是足以引领花旗新航向的舵手，而里德至始至终没有考虑到“如果两个CEO中必须选一个”的可能性，给人的印象是他想退休，并非不可或缺。 站圆心vs.敲边鼓 桑迪的张扬与里德的内敛形成了鲜明对比。在许多公开场合里，只要桑迪与里德同时出现，桑迪会频频与人们打招呼、主动将自己置身于镁光灯下，里德则很不适应这些社交场合。两人给人的感觉就像是火与冰。 人们通常认为，那些善于表述、精于社交、性格外向、自信热情、好胜争雄的人更可能是权力人物。这在一定程度上是正确的。拥有这些特质的人更愿意接触不同的人，进而影响他人，通过影响力的聚合实现权力掌控。也就是说，这些个人特质并非直接作用于权力，但它们对权力的影响力不可低估。社会心理学的研究也表明，一个人在聚光灯下暴露得越多，他被人们记住和谈论的频次就越高，机会就越多。 因此，里德和桑迪的个性差异或多或少地决定了他们最终的权力地位。相比里德的被动，桑迪善于营造媒体影响力，对于一些大人物也敢于主动靠拢。如给克林顿打电话等，他总是主动现身，将自己暴露在更多人的视野中，在公司内外造成他无所不在的印象，从而在一定程度上达成了他对组织与环境关系的控制。斯坦福大学商学院的杰弗里·普费弗教授认为，一个人在交流和社会网络中的地位决定了他的权力。从这个意义上说，里德又棋输一着。 盟友团vs.孤独人 里德对花旗经理人的控制是散漫的、基于事务层面的，而桑迪则要求所有追随他的人都要忠诚，对于“背叛”的人绝对冷待，即使对于“情同父子”的得力助手戴蒙，看到他可能倾向于里德，也要一力摒除。对于忠诚于自己的人，即使在能力和经验上有着重大欠缺，他也会想方设法予以提拔。对莫恩如此，对一直站在他身边的法律总顾问普林斯也是如此。普林斯在桑迪之后，还接替他成为CEO。 桑迪的结盟手段还施展于沙特王储、外部董事和特别顾问鲁宾。鲁宾是克林顿时期的财政部长，之前又在高盛任职联合CEO，其政治权力欲望与追求早就众所周知。事实上，在最后的董事会裁决中，站在桑迪这边的鲁宾对最终结果的影响力不可小觑，他将董事会引入到“只留一个”的窄区讨论。 在最后的摊牌中，董事会中与桑迪素来交好的董事们也发挥了重要作用。结盟给桑迪带来的另一个优势是信息灵通与垄断。在戴蒙的出局中，桑迪控制了事情的局部真相和信息。而在整个过程中，里德则表现得像个“孤独人”。 做个好人，还是一个合格的企业政治家 里德因其不争，最终从花旗的权力领袖变成了“多余的人”。也许在他看来，政治是丑恶的，自己应该避免卷入权力争夺“恶”的表演中。他或许是一个好人，但远远不是一个合格的企业政治家。 对于里德这样的企业领袖来说，首先应该要认识到，公司政治无处不在，否认它的存在，就像否认水是湿的一样。 其次，公司政治与作为其核心内容的权力，它们都是中性的，并无善恶之分。公司政治与权力只是手段，不是目的。因此，每个关注组织正直和公平，关注公司基业和长期战略的人都应该关注权力。哈佛商学院伊莎贝斯·坎特教授早就指出：权力话题长期以来被人们晾在黑暗的角落里，人们可以轻松地谈论金钱和性爱，但对权力总是讳莫如深，但其实它对有效的管理至关重要。这应该是所有抱持“组织公德”的公司人应该牢记的。 最后要记住，权力斗争并不可怕，有组织使命感的人除了要知道权力的重要性，还应该了解权力的运作原理和企业政客的常见伎俩，并在必要的时刻“进入邪恶”，抗击企业内部的小“马基雅维利”们。
