爱华网陈春花即使不是中国最好的管理学家，也是最好的管理学家之一，这是我个人的看法。因为她提出了两个有价值的管理观点：一是在“顾客不足”的情况下，需要打破企业和顾客之间的边界，二是在知识属于个人而非组织的情况下，企业需要将人力资源转变为人力资本。
不过，稍显遗憾的是，她并没有给出解决这两个问题的方法或解决方案，这也让我再次感受到了“批评易而建设难”的困境。网络上曾经有人在争论毛泽东和邓小平谁更伟大的问题，显然它们都忽视了评价的标准，既：你是用破坏性、还是建设性来作为评价标准？显然的，从破坏性来说，毛泽东更伟大，而从建设性来说，则邓小平更伟大。
这个道理同样适用于管理或管理学，即：你是在破坏、还是在建设？
虽然通常来说，总是先有破坏、后有建设，它们之间的次序不能颠倒，可是，对于真正意义上的创造者来说，它们总是能够在大家“公认的真理”之外，寻找到与众不同的第三条道路，从而把看似无缝的铁板一块硬生生的撕开了一条裂缝，并且让个裂缝越来越大最终形成了一门新的学科，这就是伟大的创造者的价值所在。
譬如，德鲁克生活的年代，其实是泰勒的“生产率”大行其道的年代，按照正常的次序来说，德鲁克应该是在尖锐的批评生产率之后，才来建设出新的管理观点或体系，可他却并没有这样做，相反，德鲁克对于泰勒的“生产率”的批评一点都见不到，哪怕是只言片语。因为他发现了真正意义上的管理的所在，即，企业是一个组织，是组织外部的顾客/决定了组织内部应该如何管理，而不是相反，而之前的泰勒却狭隘的认为，所谓的管理，就是组织内部的管理。
我个人相信，陈春花是一个有历史纵深感的人，否则她就不可能提出这样两个很有价值的管理问题。
她所提出的第一个问题（即，“顾客不足”的问题），其实是在丰饶年代、而非紧缺年代，企业个体如何生存的问题。我的耳畔，至今还回响着张瑞敏的管理名言：质量/质量/还是质量，可是，仅仅过了七、八年，张瑞敏的管理名言，就变成了人单合一以及学习“如何把企业做小”？实际上，从保证质量到人单合一，恰好是从组织内部转向组织外部的管理过程，它试图解决的问题依旧是顾客不足的问题。对于这个问题，陈春花给出的答案是“需要打破企业和顾客之间的边界”，不过，这个答案却让人恍惚并且不得要领，甚至会让误以为她是“营销合一”的倡导者。
她提出的第二个问题（即，“人力资源变人力资本”的问题），其实是在假定知识不能够被复制、也不能够被模仿的情况下，试图防止人才流失的解决之道。我个人估计，她所说的知识，其实是暗指隐性知识（虽然她没有明说）。因为只有隐性知识才会“即不能被模仿、也不能被复制”。这时，人力资源就必须变身为人力资本，可是，我个人担心的是，“人力资源变人力资本”可能会走到“人人变成股东”的老路上去。而人人都是股东的所谓管理制度或模式，在中国已经被证明是行不通的。 虽然一般来说，提出问题并且给予相应的解决方案，才是一个伟大管理学家的标志，可是，在中国，“伟大的管理学家”的评判标准，要退而求其次，即，提出“有价值的管理问题”，在中国，就是或就算是伟大的管理学家，而并非在提出问题之后，一定要给予有价值的解决方案。 我个人认为，管理学的出路，就在于要从“生产率”转到“创造率”上来。 “创造率”这件事，要从“为什么要把一群零散的个体组织起来？”这个原始问题开始说起。在工业化的生产时代，之所以要把一群零散的个体组织起来，原因很简单：所谓“产品”是多人集体合作的结晶，而“个人是生产不出产品来的”（德鲁克语）。确实，你再也分不清一个产品或零件，是由张三生产的、还是李四制造的？它们都是标准化的生产方式的产物！而标准化生产方式的实质，则是必须抹杀个体的棱角和个性，让一群人看起来象一个人一样。 “重复”是创造力的大敌，却是生产活动的必须。被誉为“科学管理之父”的泰勒的聪明之处就在于：他将人与岗位之间进行分离，并且毫不犹豫的站在了岗位一边、而不是人的一边。他以“时间——动作”闻名于世的所谓科学工作法，就是以岗位标准化的劳动动作为前提，训练出了一群符合机器要求的体力劳动者。只不过它的负面效果同它的正面效果一样的显著：在删除多余的劳动动作的同时，也删除了多余的思想和有价值的创意。 早在五十多年前出版的经典名著《组织人》中，威廉·怀特就明确的公开宣称：工业时代“公司人”的典型命运，就是“要征服个人的主动性和创造力，从而满足管理的可持续性和可控性的要求”（这也是管理的早期关于“组织和人”之间关系的经典观点）。虽然这个结论在今天看起来是那么的滑稽可笑，但在工业化的生产时代却一点都不可笑，相反，他的结论是如此的精辟和准确，恰如其分的概括了工业化的生产时代的管理特征，因为个体的“主动创造性”恰好是破坏组织严密生产流程的元凶，甚至连无私奉献都成为了多余。 为追求效率，麦当劳把自己的厨房改造成了亨利·福特的“T型车流水线”，而为此可能付出的代价是员工在单调重复劳动中丧失热情：“长期重复劳动让我觉得自己像机器，只需要机械的重复一些简单动作”，一位麦当劳的员工这样说。所以美国社会学家乔治·里茨尔对于整个社会的“麦当劳化”的担心，并非是杞人忧天。他在新著《社会的麦当劳化》中提到的麦当劳化现象有四个显著特点：效率性、可测定性、可预测性和可控性----为了提高效率而使得工作过程变得整齐划一，人们身处其间感到一切都是在例行公事，这些特征都渗透到了社会中。 可是，知识时代“为什么把一群零散的个体组织起来”？则意义完全不同。 在知识时代，之所以将一群知识员工聚在一起，是为创造、而非生产----“创造”和“生产”的区别，不仅仅体现在它们所使用“工具”的不同上（一个是使用脑力，另一个是使用体力），更重要的区别在于：创造力是始于个体、而非组织！更准确的说法是：在知识经济时代，是个性化、而不是标准化，才是创造力的源泉。 不过，虽然创造力是始于个体而非组织，可它并不意味着个体可以象古代大侠一样的单打独斗，相反，单枪匹马的英雄主义式的独自闷头创造既是可悲的又显得不合时宜，因为个体的独自创造很可能是狭隘的或片面的、更有可能因为专业知识的不足或过于自信而导致失败，这就需要个体必须联合起来而共同创造（也就是我们今天常常说起的“团队”）----这也是知识时代“为什么把一群零散的个体组织起来”的本质原因：为创造、而不是为生产。 知识时代一个最显著的变化，就是很多企业甩掉了生产车间这个环节----且不说一些新型的公司譬如微软、谷歌等等都与“生产”这个词无关，即使是一些老牌的传统制造业譬如皮尔卡丹、耐克公司等等，也都以某种“外包”的形式甩掉了生产车间这个环节----虽然“外包”这个词有着全球化大背景下劳动力转移以及资源重新配置的含义，但它实际上却在无形中把企业划分为了两类：一类是生产型企业，另一类是创造型企业。 一般来说，创造型企业获得的是高附加值的利润，而生产型企业赚取的是微薄的加工利润，或者说，“生产型企业”正在成为“创造型企业”的打工仔。 没有了“生产车间”带来的麻烦和困扰，企业管理只剩下了一件事：创造！在这里，创造等同于创新。实际上，“创新”这个词是工业时代遗留的管理词语，而之所以不说创造而说创新，是这样的：无论是对于整个社会来说还是对于企业个体而言，总有老的或旧的东西遗留甚至固化下来，并且把它当成“宝贵的管理遗产”继承下来，所以工业时代的所谓“创新”，往往意味一种艰难的舍弃、而非创造本身。一般来说，它所保留的“宝贵的管理遗产”（包括了目标管理、绩效考核、质量管理体系、甚至是六个西格玛等等），其实都是为保证正常的生产运作而形成的所谓“管理遗产”，而与“创造”这个词无关。 因此，为效率、还是为创造？既是体力劳动者和知识工作者之间的区分标志点，也是工业时代和知识时代的管理分界线。事实上，从工业时代走向知识时代的实质，就是从“效率时代”走向“创造力时代”。 很多人并没有意识到：“效率”和“创造力”的管理，其实是彼此之间相互冲突的，因为效率管理的实质，是试图将组织里的所有人变成一个人，并且通过不断的重复和强化借此形成强大的组织力量；而创造力的管理则恰好相反，它是试图将铁板一块的貌似强大的组织力量拆分成独立的个人，以此解放个体的独立的创造力！通俗的说，标准化的生产时代试图消灭的个体的棱角和个性，恰好是知识时代的创造力管理所渴望的创造力的源泉----“只有当‘你和别人不一样’时，才意味着你是具有独特的创造力的人”，这是知识经济环境下对于知识企业里普通员工最基本的要求。 因此，必须缩小组织里最基本的管理单位直至个人！而之前的工业时代最基本的管理单位，最小的也是产生车间或班组----这也是我所说的“未来的一人公司”的真实意义。确实，从“个人能力----组织能力----个人能力”的轮回，让我有一种时光倒流的恍惚感，似乎管理又回到了传统的小作坊时代，可实际上，它们只是表面貌似而本质却完全不同，因为知识时代的个体相比于传统农业时代的个体来说，手中多了一样以往不曾具有的东西，那就是“知识”！而知识并不是个体用来炫耀身份的东西，它唯一的作用就是：要用知识来创造！ 当下流行的“创造力比知识更重要”，意味着“创造力”和“知识”开始分离，这其中，重要的是创造力、而不是知识。其次，是创造力的成果，把知识划分为了“有用的知识”和“没用的知识”（对于企业组织这个讲究“实用主义”的经济动物来说，知识必须结出果实！）。第三，“解决问题”比“掌握知识”更重要。虽然一般来说“解决问题”需要足够的知识，可是，同样具备了专业知识的人，有的能够巧妙的解决问题、有的却对问题束手无策，它们之间的差异，正是“解决问题”和“掌握知识”的区别，也就是思维方式之间的差异。
