爱华网【摘要】能力管理是现代企业管理的重要思潮和全新内容，其核心是构筑企业核心竞争能力，其任务是通过教育培训，把知识转化为能力，把人力资源转换为人力资本，最终形成企业核心能力。强化企业的能力管理，通过硬环境建设, 构建企业价值和人力资本价值的利益共同体理念的物质基础；通过软环境建设,构建企业和员工的事业共同体理念的精神追求；通过创建学习型企业，全面提升企业学习能力深度开发人力资源；通过集中经营核心产品形成企业核心能力，逐步实施相关多元化经营战略；通过构建良性循环的能力管理机制，保证企业的正常运转。
【关键词】能力管理 核心能力 企业竞争力
一、企业能力管理的核心是构筑企业核心竞争能力，人力资源理论强调劳动者能力的适才适所，人力资本理论强调劳动者作为生产要素的优化配置把能力作为资本且要给企业带来经济效益。
（一）围绕能力管理构筑企业核心能力是形成企业核心竞争力的基础。
为了适应经济体制转轨和增长方式转型，企业必须重新思考经营战略，强化能力管理，再造企业核心能力，实现由传统管理方式向现代管理方式的根本转变。“能力”(ability)概念最初属于心理学范畴，反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性。哲学角度的能力是指某个社会主体(组织或个人)对主、客观世界发挥的作用力或才能。经济学角度的能力是指为某个社会主体所具有的把资源转化为社会财富的作用力和才能。管理学角度的能力是指为某个社会主体所具有的促进管理目标实现的作用力和才能。
能力管理(Competence Management)强调社会主体在能力与态度的基础上建立核心能力，构筑核心竞争力。能力管理是人本管理发展的必然产物，由此有人称之为能本管理。从个体来说，能力管理就是通过提高劳动者素质寻求发挥自身能力的场所，做到才尽其用。从群体来说，能力管理就是通过组织把个体所具有的且为组织发展所需要的能力作为管理对象，同时把劳动者能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的标准，对不同素质和能力的劳动者进行整合和优化配置，达到事尽其人，人尽其才，才尽其用，用其所长。
（二）企业人事管理的发展趋势正从传统人事管理到人力资源管理并迈向人力资本管理。19世纪40年代德国历史学派的先驱者李斯特在其《政治经济学的国民体系》一书中采用了“物质资本”和“精神资本”提法，19世纪50年代末加尔布雷斯在其《丰裕社会》一书中指出，公共的（国家的）劳务部门和私人部门之间应当保持“社会均衡”特别是发展生产与培训干部之间的均衡，他认为现代经济活动需要大量受过训练和熟练的人来承当。对人的投资与物质投资同等重要，改善资本或技术进步，几乎完全取决于对教育、训练和个人科学发展的投资。人力资本理论的代表人物舒尔茨，早在1960年作为美国经济学会会长发表的“向人的资本的投资”的演讲，指出了过去经济增长主要源泉是把物质资本形成和劳动力增加作为主要因素，同时指出了人的能力的提高即人的资本的形成所能提供的贡献。在经济理论中，人力资本（Human Capital）涉及人类作为生产收入的行为者的生产能力。作为现在和未来的产业与收入流的源泉，资本是一个具有价值的存量，人力资本的收益或报酬在于提高了劳动者的技能和获利能力，在于提高了市场经济和非市场经济中经济决策的效率。
古典经济学家威廉·配第的《国冨论》把工人技能的增强看作是经济进步和经济福利增长的基本源泉，他首次论证人力资本投资和劳动者技能如何影响个人收入和结构工资的内容。舒尔茨和爱德华·丹尼森的研究，把大量被计量的剩余归因于要素投入的改善。舒尔茨采用了总揽一切的人力资本概念，其实质是强调以教育、培训和教育为基础的工人技能的长期改善对提高企业经济效益的重要作用。
（三）人力资本的出现和运用，既是生产力发展和人才竞争的结果，又是社会对劳动者在生产力发展中地位和作用认识上的变化。在实现新型工业化和现代化的经济时代，存在着人力资源向人力资本的转化问题。中国企业联合会会长艾丰认为，人力资源是指企业中的所有人，而人力资本则主要指技术创新者和职业经理人（或企业家）两种人。人力资源是包括劳动者的素质（思想观念、接受教育程度、科技知识、生产技能等）的综合体；人力资本是劳动者投入到生产经营活动中能够创造价值、利润的科技知识、生产技能和管理能力综合体。人力资源是形成人力资本的前提基础和根本源泉，人力资源只有投入到生产经营并能带来利润，人力资源才能转化为人力资本。
二、企业能力管理的重要任务是通过教育培训，把知识转化为能力，把人力资源转换为人力资本，形成企业核心能力，构筑企业核心竞争力。
（一）企业能力管理的基础是教育培训，教育培训力就是企业竞争力。
从知识观的角度看，企业核心能力是企业特有的、不易外泄的企业专有的知识和信息。核心能力的基础是知识，学习是核心能力提高的途径，学习能力是核心能力的核心。在知识经济条件下，决定企业竞争优势的关键不仅仅是劳动力的数量，而且包括劳动力的素质及其能力和适应市场需求的教育培训体系的构建。人力资源转化为人力资本的过程，是一个人力资源开发、利用的过程。为了实现企业目标，企业的经营管理者要把对员工的培训管理提升到人本管理和资源再造的高度来认识。彼得·圣吉的《第五项修炼》强调：“只有不断学习的企业才有竞争力”，“你必须比你的竞争对手学习得更快”。学习型组织理论强调学习能力对一个组织的极端重要性，并提出组织“如何学习”的方法和新技能。企业组织是一个有机的知识体，企业处理知识的能力决定了企业的竞争力。诚如彼得·杜拉克所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”
（二）依赖企业的能力体系实现资源的有效配置构筑企业竞争力。
现代企业竞争力是以产品、价格、技术、劳动者为载体，所有企业参与市场竞争必须遵守共同的游戏规则，而竞争的实质是看企业是否具有高效地利用资源进行创造性劳动的“能力”。企业的内在构成机制，主要依赖于制度体系和能力体系实现资源的有效配置。制度体系是以产权关系为基础的法人治理结构以及有关规章、规则、条例等形成，而能力体系则是以企业智力资本为基础而拥有的整合、创新的系统能力。企业基于能力体系产生对已有资源配置的“附加或放大”效应，促使资源实现优化配置并产生最大效益。企业核心能力是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。索尼公司的核心能力是产品创新能力，特别是小型化能力，以此占领了喜新厌旧者的市场；松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引顾客；海尔集团的核心能力是产品零缺陷与销售能力。企业必须拥有其独有的核心能力并自觉强化，才能立于不败之地。
（三）在能力竞争过程中企业必须修炼基本能力、特殊能力和战略思维能力进而构建企业核心能力。
基本能力是所有企业都应具备的能力。主要包括：变换能力（即能够把一定的资源转变成满足顾客需求的产品）、创新能力（即能够适应市场环境变化不断推陈出新）、整合能力（即能够充分利用和配置各种资源以产生更大效益）。特殊能力是企业拥有的独具特色或与众不同的能力，主要是指核心能力。从竞争的角度看，核心能力是企业在市场竞争中取胜的杀手锏。核心能力具有创造性、差异性和延伸性三个特征。核心能力必须能够衍生出一系列新产品或服务，它是企业持续发展和市场开拓的基础。战略思维能力是企业着眼于未来有能力在产业走向、竞争路线途径和竞争市场份额三个方面有所作为，以之迎接新的市场竞争和挑战的长远谋划。
根据麦肯锡咨询公司的观点，核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力具有使企业持续开发新产品和拓宽市场的特性。如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而技能与知识的结合是体现在企业的人力资源中，是形成企业核心能力的基础。企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源的优势上，这种新的核心能力就是人力资源竞争力。
三、围绕企业的核心业务能力强化企业的能力管理，努力探索构筑企业核心竞争力的新途径。
进入新世纪企业的八大竞争力法则，首当其冲是企业的核心专长（Core Competence）,它是被顾客认知的价值。企业的核心业务是围绕企业的核心专长且是企业保持持续盈利增长的基础性条件。企业的核心业务范围主要包括：最可能获利的、特许经营的客户、独有的和最具战略性的能力、最重要的产品和销售渠道以及为上述产品做出的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。由此我们把企业核心业务能力定义为在产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布等方面具有独树一帜、别具一格的、能够给企业带来持续的、盈利增长的业务经营范围统一体。台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争”。“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等。”劳动者的企业中最重要的资源，决定企业竞争力的关键因素是人力资源，而人力资源就是资源和能力的共生体。一方面经营者、技术人员、工人作为劳动力具有资源的性质；另一方面他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员、工人的知识和技能是企业能力的主要内容。
制定公司增长战略的实质是按我们界定核心业务的方法去规定核心业务的范围，然后把公司的资源投入到核心业务中并使之发挥全部潜力，并把它们作为利润增长的平台。
（一）通过硬环境建设强化企业能力管理，构建吸引人才、引进人才的平台。栽下梧桐树，引入凤凰来。要营造尊重人才、鼓励创业的工作环境和生活环境，形成人才脱颖而出、人尽其才的良好机制，开创人才辈出并能充分发挥各种人才积极性和创造性的新局面，为企业的改革发展提供强大的人才保证和智力支持。
（二）通过软环境建设强化企业能力管理，构建企业价值和人力资本价值的利益共同体理念，形成企业和员工的事业共同体理念。软环境建设主要是形成公平、公正、竞争、择优的用人机制和一套完整的制度体系，形成全社会重视知识、尊重人才的良好氛围，形成唯才是举、才尽其用、用其所长的用人理念，要树立人才资源是第一资源的思想，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，大力实施人才战略，加强人才队伍建设。
（三）通过创建学习型企业强化企业能力管理，全面提升企业员工的学习能力，进行人力资源的深度开发。要充分认识人力资源能力建设对我国经济社会发展的基础性、战略性和决定性的意义，充分认识强化企业能力管理是企业振兴发展的关键，切实把企业的人力资源能力建设放在突出位置。
（四）通过集中经营核心产品形成核心能力强化企业能力管理，逐步发展相关多元化经营模式。就企业的实际盈利水平来看，盈利最多的是集中经营核心产品的企业，次之的是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。根据西方发达国家的经验，企业集团的发展过程应当是“集中力量发展核心产品－－发展相关多元化经营－－不相关多元化经营”的程序。然而，我国一些企业经营的失败，往往就是由于不经过充分的调查研究和可行性分析论证所造成。企业实施多元化战略，客观上和实际上都要求企业应具备进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的核心能力。哈默尔和普拉哈拉德对此有一个形象的比喻，多元化经营的企业就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心能力。企业多元化经营的基础是企业核心竞争力，其前提是企业有能力进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的核心能力。
（五）通过良性循环的能力管理机制强化企业能力管理，保证企业的正常运转。
所谓机制，就是指制约或决定某一系统存在或发展状态深层次各相关因素或各相关过程，遵循一定规律或规则，相互作用形成的连锁促动的过程和内容。良好的机制是任何一项事业成功的理性保证。在这种良性循环的能力管理机制，主要包括能力开发机制、能力使用机制和能力激励机制。能力开发机制是根据企业发展战略目标，通过教育培训的组织开发和自我开发，既适应企业立足目前的实际需要，又能够着眼于企业未来发展提供智力支持和人力资本准备。能力使用机制是在对企业员工个人能力进行科学测定的基础上，真正做到：事尽其人，人尽其才，才尽其用，用其所长。能力激励机制是对于企业员工实际能力予以经济上的补偿和待遇上的提高，对于能力发挥所取得的成绩给予奖励，有必要强化企业员工的能力开发机制、能力使用机制、能力考核机制和能力激励机制，形成良性循环的企业能力管理机制。
（作者系甘肃省白银有色金属职工大学副教授）
【参考文献】：
1、张新安.论企业人力资本管理.[J]人才开发.2002(9).
2、孙敏.多元化经营的误区[N].西部发展报2002—10—17(6).
3、克里斯·祖克, 詹姆斯·爱伦.主营利润（一）——动荡时代的企业成长战略[J].经济导刊.2002(9).
