爱华网企业在经济动荡时要更好地调整财务迅速、高效地分配或截留资源，就要适时做好预算，适时做好预算可能是渡过当前艰难环境的唯一方法，因此，往往需要对预算流程采用全新的方法，即采取得力措施进行总体改进。不论企业坚持其传统方法，还是实施新方法，或者将它们结合起来，以满足自身的需求，都还需要从总体上改善预算流程。这些改进的实施需要时间，但是当由首席财务官以及其他高管自上而下实施时，还是可以减少企业在每个季末必须承担的繁重的工作量。 首先，要衡量关键指标。在各种紧急事务乃至整个业务环境本身出现迅速变化的时期，企业必须审查其关键业绩指标（KPI）。当前的关注重点是现金和风险管理，这就要求重新评估与质量、流动性以及资产回报相关的指标，并从近年来强调的收入和增长指标的注重点转移。重心转移往往意味着在制定预算或者制定激励制度时要重新确定业绩指标的优先次序。高管还应不断评估所有业绩单位的质量和健康，以便更迅速地发现关键指标方面的任何恶化。 其次是缩短流程。预算流程所消耗的时间必须大大减少：该流程不能再像许多企业所做的那样，从9月开始，一直持续到次年2、3月。企业只要显著增加首席财务官自上而下的指导时间，将监测的关键业绩指标综合起来，并消除官僚主义的繁文缛节，就可以大大加速预算进程。如果采用通常的方法，最高管理层会提出预算草案，落实到一线以充实其细节，然后再返回到最高层最后敲定。首席财务官可以用来加快预算流程的一种方法是：在编制预算的第一阶段进行最高管理层与各部门之间的商谈，然后让各部门去落实预算在一线的实施。 再次要关注细节水平。如果现有的预算需要更新而不是重新编制，那么，企业并不需要从最原始的细节入手对预算进行更新。许多企业中的业务部门经理都认为，深入的细节和完整的财务报表意味着更加准确。对于任何给定的年份，在单个部门的层次上，很难对这种看法加以反驳。然而，许多业务部门负责人会制定保守的预算，以便能够确保在年终时达到或超出预期。当把这种部门级的数字汇总起来时，由此得出的全公司范围的数字会相去甚远。高管们由于知道业务部门通常过于保守，因而可能会提高预报数字，这使得最终结果更加不可靠。不过，单个业务部门偶尔也会过于冒进。如果高管将业务部门的预测限制到顶线估计值的话，较少的数据可能实际上更有意义。 同时，还要有激励措施。在预算需要加以修正时，预报和预期方面的变化会影响管理层的薪酬水平和红利。这些激励措施通常与预算项目的特定水平保持一致，例如总量预报，企业可能不得不更改这些项目，以便能够适应动荡的经济状况。这些状况可能导致作为一种业绩激励措施的红利化为乌有。如果经济低迷使得企业不太可能达到总量目标时，为什么还要去做这种努力呢？当预算出现变化时，改变激励措施对于有些人会有吸引力。 但是，在实践中可能产生很大的复杂性。通过谈判达成新目标以及重新设定激励措施，可能会在经理们在努力推行自己的思维方式的时候导致预算过程政治化：将目标降低，以便能够不费力地达到。新目标和激励措施还会转移注意力，从而使企业无法顾及审核业务计划以及资源分配的要求。构建激励措施的更为恰当的方法是转而采用相对目标，例如市场份额、成本指标或健康指标，并排除不可控的变量。这些目标相对来说对宏观状况不那么敏感，因此可以激励经理不论出现什么情境都能发展业务。 综上所述，经济波动的时代要求加快预算流程，并通过首席财务官的积极干预使其与战略建立更加密切的联系。尽管面临着特殊挑战，企业还是可以大大提高其应对当前不确定性的机会。而通过采取上述得力措施进行总体改进，适时做好预算将是渡过当前艰难环境的有效方法，一定可以让企业渡过经济危机。
