爱华网大多数组织都在不懈努力，以便实现卓越运营。然而，相比之下，它们在了解客户需求上花的精力却不够多。同时能把这两件工作做好的企业是少之又少。大多数企业只把工作重点放在降低成本、提升质量、实现品牌服务一致性上，但是在未来十年内，那些能够将卓越运营和客户亲密关系结合起来的企业才能凸显自己的优势：企业必须针对客户需求，量身定制客户解决方案。 特易购（Tesco）作为全球最大的零售商之一，拥有50多万员工，在过去的30年里，该企业一直在努力改进自己的供应链流程。而20年前，该企业开始注重对客户数据进行搜集和分析。在上世纪80年代和90年代，特易购让供应链实现现代化，它引进了销售点扫描仪，实现了集中自动化订货、配送和仓库调控，并针对主要供应商业务建立电子数据库。通过这样的方法，让商店的交货期从两周缩短到两天，让供应商的交货期从2~3周缩短到3天。1996年，特易购采用丰田生产系统方法，把自己的供应链运作推向一个更高的水平。与供应商合作，这让该企业能够更好地简化物流流程。因此，在重新设计供应链流程之后，特易购让产品能够迅速地从供应商手里输送到商店货架上，而不是堆压在生产、包装、运输、商店等中间环节。譬如，特易购推出轮式推车，这样便能快速处理那些快速消耗商品，比如汽水，从而大幅度精简供应商、仓库、商店之间的流程，改善了商品循环时间，并减低了成本。
但是，如果要让自己的的供应链价值得到充分的发挥，那么特易购必须更好地了解自己的客户，相应地改进业务运作流程，因为单靠扫描仪获得的信息并不足够。因此，1993年，该企业推出“会员卡”（Clubcard），客户可以通过购物获得积分，并利用积分享受折扣或兑换礼品。虽然这种做法是出于建立客户忠诚度，但是也因为这种做法，特易购在持卡人心中塑造了良好的品牌形象和品牌偏好。该企业与数据分析机构Dunnhumby合作，最终确认了16种购物者类型。调研的数据基础包括消费者店内购物数据以及家庭购物数据，前一组数据可以显示这些消费者的购物名录和购物地点，后一组数据可以显示哪些是消费希望购买但却没能买到的商品。 你可能认为，这说明特易购建立了一个客户数据库，没什么大不了的。事实上，真正强大的正是特易购通过分析这些客户数据获得的商业洞见。该企业利用客户档案去挖掘那些未被满足的需求，并且进行有针对性的设计开发，推出一系列服务以便满足相应的需求，包括推出规模较小的当地便利店和线上购物入口。特易购对客户的购买情况进行追踪，包括客户在便利店、线上、高街、超市和大卖场的购买情况。之后，针对当地客户群，对自己的产品系列进行个性化定制。某个便利店的商品组合必定是针对附近的客户群。虽然之前一些商店经理担心这样的运作可能对商店发展带来不利，但特易购的首席执行官特里·莱希坚信，企业必须开发一些新的商业形态，才能有效地推动业务发展。 为了将供应链能力和客户洞察力联结起来，特易购想出了一些相应的操作手法，以便根据相应客户的需求，确切地将相应的商品分配到相应的卖点。该企业灵活的供应链让消费者不论在大超市和小便利店，能以同样的价格购买相同的产品—在不同的卖场采用相同的定价。另外，该企业还继续利用“忠诚卡”搜集数据，提升消费者洞察力，定期调整自己的供给。有趣的是，该企业发现，只要自己一推出家庭购物促销活动，商店的销售额就会有所提升，而不像之前担忧的出现破坏现象。 如果你之前听过关于“大数据”和“分析”这样的热门话题，那么这个故事将让你更有启发，依靠获得的数据能显著提升消费者洞见。但事实上，将数据转化成洞见是一项艰难的工作，而将洞见转化为新的客户体验更是难上加难。像亚马逊这样的企业能够通过产品推荐给消费者提出购买建议，这在行业内是挺难得的做法。但是，要像特易购所做的，通过数据获得消费者洞见，最终改变消费者购物行为，这样的做法更具挑战性。 对于那些像特易购一样有志于持续改善经营的企业，如果能对获得的数据进行分析并提升消费者洞见，那么将让自己的企业大大受益。但是，很少有企业能够组织起这种跨部门的团队合作，并最终将这些洞见通过营运流程和客户服务，转化为新的消费者体验。然而，如果企业想为消费者提供一种更高层次的竞争力客户体验，那么这样的做法是非常必要的。
