爱华网中国茶叶行业有“七万茶企”之众，但却没有一家能真实做到产品市场占有率达1％，在这个没有领军企业的传统行业里，是什么制约着中国茶企做大呢？营销专家许孙鑫曾撰文指出影响中国茶企做大的“产品因素”、“商业模式因素”和“广告因素”，近来和一些茶企经营者交流发现，“企业团队”也是制约传统茶企做大的一个重要因素。
许多中国茶企是类似个体户，一家人就组成一个团队，经营着一间茶叶店并拥有一本公司营业执照就算是一家茶叶公司了。家庭式的茶企在中国的茶叶行业有很多，这类茶企实际上是在茶叶产区开个茶叶店，或者进城开个茶叶店用以一家人的就业和谋生的，许多此类茶企的本身就没有什么“做大做强”的奢望，就算偶有做大茶叶生意的念头，那也是瞬间的思维开小差了。这类茶企在行业中占了绝大多数的比例，也因此让中国的“七万茶企”徒有了不少虚名。 不是所有的家庭式茶企都做不大，也不是所有家庭式茶老板都不思进取，近年来就有不少家庭式茶企开始往“做大”方向发展。传统茶企要越过这道坎似乎很难，许多茶老板在叹息人才难得，而实际上老板们也不清楚自己眼下最需要什么样的人才，传统企业老板首先想到的是招聘几个业务员，有“跑业务”的方法去拉些能够购买茶叶的客户，这是十分现实的做法，但就业务员这个岗位而言，相应的人才应该具备什么技能？茶老板们也大都没有用人标准，通常是以“能吃苦耐劳”为条件，凭面试时东拉西扯的话语找感觉，通过“试用”的业绩来定夺人才的优劣。 有些试图一步到位的老板会把企业机构设置规划得比较完备，小企业里部门岗位齐全，但初办企业的老板们总是对这些部门的人士问题很迷茫，用人却岗位技能标准，面试缺乏考核技巧，大量员工全凭一纸精心准备的个人简历进入企业试用。部门多了，部门间的职责分工和流程衔接与配合，都在老板一人的即兴决策中，只要有老板在，公司里几乎就没有什么制度和只能划分，老板喜欢管理到基层员工该做的具体事情，因为对企业的热情使老板乐于亲力亲为，企业员工全是老板一人的徒弟而已。 就算迈出了招聘外人加入家庭团队的门槛了，而又不敢放手给外人去努力，或者总是相信自己的经验优于员工的能力，招聘来的员工也无从发挥其实力。对此，笔者曾撰文《老板，请给员工犯错的机会！》，探讨的就是中国传统茶企许多老板在制约着员工主观能动性的发挥，老板们宁可自己犯错也不愿员工把事情做坏了，因而员工在这样的企业里就相同机器，可以任由老板操作，但不会起到积极主动和发挥智慧的作用。表面上看是一家不小的茶企，实际上却是一个大茶农罢了。 不是说老板的强势监管就不可以，但问题的关键是老板强势的前提是什么？许多传统企业的经营者还是不善于设计商业模式的，参照行业通常做法就成为企业的拿来模式，这样的经验主义在老板的强势灌输下，企业就没有团对可言了，往往全公司的员工跟着老板都在做一件小事，老板会把这样的前景看成是企业的凝聚力，而不认为自己在让企业团队变成一团糟。如果是一个善于设计商业模式的老板，本身就会清楚企业内部机构的不同职能，就不会出现一团糟的局面，也会放手让员工在企业的大方向里去发挥作用。从这点上来看，企业的团队因素归根结底又是企业的老板因素。一个想把企业做大的老板，研究一套优于同行的商业模式是前提，研究企业内部机构功能设置是顺利运营的基础，所谓的“团队作用”不是大家一条心，做事不分你我，而是各部门有明确分工，员工间有不同的专业业务技能，在同一的企业流程里能分别做好不同环节的事。 就中国传统茶行业来说，行业没有老大无疑是没有强势的茶企业出现，要做大茶企就必须拥有一支强势的经营团队，还在沿袭老一套的传统茶企，应该在这岁末年初之际，也来个好好反省和总结，来年为自己的企业变革多点智慧，为实现做大自己的企业来点货真价实的改革。
