爱华网危机：新东方的混乱局面
1991年，新东方自开办培训班起步，随后成立民办学校。2000年前后，成长为国内民办教育最具影响力品牌之一。学员人数如潮水般增长，但商业模式依然是“办班-招生-收费”。更为致命的是业务的发展速度与新东方落后的管理能力之间的矛盾。旗下业务各自为战，各个“诸侯”自种自收。相互之间利益冲突，行为不和谐。新东方品牌形象岌岌可危。已成为新东方生死存亡的关键时刻。
估值：新东方的战略选择
突破传统的教育产业边界。当新东方这个教育产业的品牌强大以后，与它相关的“衍生产业”如餐饮、住宿、教辅材料、网站等也相应地发展起来。如果把“衍生产业”也纳入到新东方品牌下的话，产业规模将会成倍增大。
从人流的视角考察商业模式。谁能影响人流的方向、规模和速度，谁就能创造新的商业模式进而赢得商机。新东方显然积聚了这样的能力。
从全新的教育产业模式和人流商业视角结合起来考察，新东方每年有几十万的人流，每人保守估计二三百元的利润，那么新东方的价值将在几个亿以上。
治理：新东方的组织再造
首先是明确公司产权。成立符合现代企业制度，市场化运作的实体教育公司，学校专注教育品牌，公司侧重“衍生产业”的经营。其次是完善公司治理。创业者与经营者分离，股东层与管理层分离。第三是规范经营模式。逐步按照现代企业科学管理的思想，在公司运行的各个职能层面建立起一整套的文化、制度和体系。从而，为新东方的快速增长奠定了坚实的基础。
融资：新东方的成功神话
在公司治理不断优化和公司管理持续规范化的基础上，大胆引进战略投资者，促进公司实现战略的成功转型。在综合分析上市方式、上市地点和上市条件的各种可行性后，选准时机实现公开上市，为新东方的下一步发展创造全新平台，打造中国教育产业的品牌企业。
