爱华网如果说这篇文章是我们“流程8226;十年”的一个开篇，那么，回忆的力量会带我们走到流程发展的起点。在管理行业，谁都无法抹杀曾经风靡全球的企业流程重组----BPR对当时管理思想产生的巨大冲击和影响，所以，在这个具有特殊意义的时刻，让延展与所有的同仁、企业一起来重温那个BPR的英雄时代………… BPR的诞生与发展 20世纪90年代，随着信息时代的到来，一场管理革命也在悄然兴起，那便是BPR的到来。最早倡导BPR理论的学者是美国麻省理工学院迈克尔8226;哈默(Michael Hammer)教授与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯8226;钱皮(James Champy)，他们给了BPR（Business Process Reengineering）一个广为人知的定义，那就是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境” 。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心。 但是，迈克尔8226;哈默(Michael Hammer)与詹姆斯8226;钱皮(James Champy)所提出的BPR定义，是比较激进的管理理念，后来经过不同学者的补充、完善，使这种管理理念逐渐变得内涵丰富。 目前，BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。 其实，不管是随后出现的BPM也好，BPI、甚至是流程2.0也罢，实际都是对于BPR概念内涵和外延的不断修正和理性补充。如果将这四个概念加以整合，流程再造的定义就丰富和完整得多了。 流程再造就是通过对企业内部和外部各级各类流程逐步进行系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，促成其完成从量变到质变的过程。 BPR的诞生和发展，是时代的必然，当然也离不开无数管理学家的精心浇灌，让这个具有跨时代意义的新概念，变得愈加丰满和真实。 BPR是时代的召唤 “时势造英雄”，也就是说一个英雄的诞生，不是光靠伯乐的发现和栽培，还要靠一个时代来缔造。 如果说，管理学家就是BPR的伯乐，那么BPR所处的时代，便是其真正的缔造者。我们不妨来分析一下，BPR所处的时代特色。 20世纪90年代，是一个具有深刻的技术、市场以及管理革命的时代，全球经济由卖方市场转向买方市场，企业改变原有经营观念： (1)注重在客户服务，以市场及客户为核心。 (2)市场细分，针对不同的细分市场进行产品开发。 (3)企业管理从制度及体系等方面的本质改变，出现了TQM（全面质量管理－Total Quality Management）、JIT（即时生产－Just in Time）、PM（项目管理－Project Management）、ABC（基于作业成本分析法－Activity Based Costing）等新的管理理论及方法。 (4)先进的IT技术大量进入实用，ERP的出现及实施对于企业整体的本质改变。 (5)在企业组织理论创新方面，扁平化及流程化组织结构的创新研究取得了很大的进步，要求对企业内部的过度细化的分工、多级分层体系－被称之为“僵化、官僚主义”－进行革命。面对这些变革，企业只有在更高水平上进行一场根本性的管理创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 当企业的经营观念发生了巨大的变化，那么，企业的管理理念也会随之发生变化，而BPR管理理念的目的就是：“使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。于是，这个革命性的管理变革之潮，在时代的召唤下便一涌而起。它像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。
但是，任何理论、观点或者思想都有一个发展完善的过程。流程再造思想能够迅速红遍美国，并不是因为它有多么完美，而正是因为它的出现迎合了美国企业界和管理学界当时的心理需求。 正因为一出炉就遭追捧，就被视为灵丹，它自身存在的许多不完善之处都没有得到及时修补，没有像其它慢热起来的理论那样，经过了反复研讨论证和充实，在发展、传播的过程中得到了逐步完善和提高。 二十多年过去了，流程再造思想仍然在广为传播，为世人所关注，但是它至今还没有真正发展成为一套真正成熟的理论，还不能构成一个完整的理论体系。但从思想层面讲，它也还存在诸多值得进一步探讨的问题，甚至对于一些基本概念的定义都尚需重新改进或“再造”，不少观点和思路还缺乏深入的研究和验证。 当我们今天再次提起这个昔日“英雄”，在肃然起敬的同时，也会多一份理智和更深度的思考。 BPR，上演“英雄”救“美” 我们把BPR看做一个时代的“英雄”，那么他要“救”的“美眉”当然就是我们的企业，但BPR这个大英雄，在救美的时候还是有较大的选择性，他更适合去“救援”那些需要重组的企业。 从近几年实施业务流程重组的经验看，需要进行重组的企业大体可分成如下三大类： 第一类企业，身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战。若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业，当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业，正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。这三类“美眉”，都需要BPR的援助之手。相反，如果这三类企业能够及时向BPR发出求救信号，那么，企业的命运是否会在拐弯处，来个“柳暗花明”？并与BPR结下一段不解之缘。 BPR是否拯救了所有“美眉”？ 古人只说“英雄救美”，但成功与否，并无后话。所以，BPR是否成功拯救了所有的“美眉”？这就要看历史给出的证据和答案。调查显示，尽管有些企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，但大约50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复的重复。 从调查中可以发现，BPR只是让30%-50%的企业“美眉”获得了新生。 失败的原因是多种多样的，其中最主要的是企业“美眉”与“英雄”配合不够，主要表现在： 第一，缺乏来自于管理层的坚定支持或不切实际的期望及实施范围。 第二，企业内部存在着对变革的抗拒，尤其是在缺少高层督促时，雇员们坚持采用自己熟悉的流程的惯性是巨大的。尤其在伴随着ERP的实施时，过于倾向于IT方面，而不是由对业务熟悉的人员占据主导地位。 第三，时间、资金、人员、配合及计划的不足，BPR的时机不成熟等等。 而要获BPR的成功“救援”，企业“美眉”都需要什么呢？ 第一，要认识 “英雄”。需要企业具有充分了解BPR的本质、实施方法和工具及对企业运作非常熟悉的高层和中层管理人员，需要掌握先进技术及管理思想的管理人员。 第二，要选择 “英雄”。从现实意义来讲，就是要选择合适的咨询公司而不是“慕名”挑选“洋咨询”（麦肯锡在中国的失败案例数不胜数），需要对企业战略的重新思考、定位，需要辅之以先进的IT技术，需要自上而下（Top to Down）的坚定支持。在实施BPR时却还没有理解什么是BPR，这就注定了BPR项目的先天缺陷。 第三，要看清自己。也就是说并不是每个企业都需要实施BPR，也不是任何阶段企业都能实施BPR。实施BPR的企业应当具备一定的规模。在实行BPR过程中，企业必须研究整个业务流程中输入、处理、输出及反馈环节的内容、形式和方法。企业在实施BPR的同时也必须注意渐进式持续性改良，因为，业务流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐。实施BPR后企业完成了一次质的飞跃，要巩固这一成果还需时间和量的积累。 企业只有这样做了，BPR这个“英雄”才能发挥效力，成功救美。 结语 当然，BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想。虽然，这位时代“英雄”已经远去，但其影响力却浸透在时代前进的步伐里，BPI的发展，BPM的风行，有哪个摆脱了BPR的影子？ 别急，沿着那回忆的青藤，我们马上走进BPI……
