爱华网从4月20日至今已整整两个多月了，在这两个多月的时间里，铸造公司项目组人员在顾问组老师的指导下，学习了流程基本概念，经历了流程管理价值认识和基本知识的学习阶段，在有限公司对三个分公司的统一安排下，初步完成了三级流程图的绘制，并在公司班子成员和二级管理人员中进行了数次知识宣讲和共同绘图、讨论、交叉审核、串讲等渐进式学习方式和辅导方式，下面就学习流程管理知识个人的一些心得收获和实践体会做一小结。 流程工作不是教你怎样干的，那是工艺文件的事，流程教你的是怎样配合，解决的是工作缝隙，是一个工作到另一个工作间桥梁的作用，是别人容易忽视的事。流程中的“衔接”一词，是我们近期谈论较多的词语，用公司曹总总结的话说：‘400米接力赛上，一个选手跑完了，他要把接力棒交到下一个选手的手中才行’。怎样接，接地稳，并且顺利地再跑，这是流程解决的重点。我们过多的观赏了运动员健步如飞的风采，而忽视了接棒的细节和缝隙。 流程教你的不是业务的操作，而是思考问题的思路。从哪些方面去思考，怎样去思考，这是我们通过老师辅导后的最大收获，我们不能依靠顾问老师解决具体问题，但思考的方式和启迪是解决问题的钥匙和着力点。我们根据老师的指点，已初步制定了铸造公司精整件流程重组的方案讨论稿，这在二个月前是无法想到和做到的。在从前发现问题的过程中，我们过多的是通过采取奖罚制度来落实、处理，而忽视了产生问题的原因分析以及怎样从流程中的各个节点上来分析排查，结果就是同样的问题始终出现，多次跌入了同一个河流。 过去我们公司的各业务管理大都采取的是纵向管理的方式，集中统一指挥是该管理方式的优势，但缺乏横向的协调，流程工作的思路就是要打破纵向分管的方式，转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。在这一点上，我们从流程图绘制的讨论会上感受颇深，一谈起本部门的业务，部门主管滔滔不绝，但一问起和相关部门是否能接入，大都回答的是：他们应该知道，那是其它部门的事，不清楚，等等。在新产品结构和质量要求发生较大变化时，造成销售部门负责交货期但只管和客户在纸面谈交货期，生产部门安排计划也只是在纸面安排时间进度，质量部门也只管产品质量，车间在生产过程中也无法准确报出生产完毕的时间进度，造成最终的交货期延误，给公司发展带来钳制和制约。劳动分工和流水式作业方式的职能部门式的管理，在工作上缺乏横向的协调、造成了工作脱节，缺少了协同。 在流程管理的思路上，我们学习到了在管理上不是过多的强调各个部门应该干好某件事，而是强调流程中的产品在流动过程的事，产品是中心和重点，各级管理和部门都是围绕这一产品在做事。过去在落实工作的时候，我们大都是在问，你这个部门干好了没有，是以部门来作为重点落实的，而流程是这个事做到哪个工序了，哪些部门要协调和关注，要做什么事。这种管理重点的转变是我们今后在管理上要特别强调的。 过程各节点的控制也就是过程控制是流程管理的关注对象。中式的大师傅的手艺是他挣高工资的资本，但过程太含糊，关键的一二点他不会说，饭菜的好坏实际上变成了大师傅的心情好坏，而不是饭店饭菜的好坏，如果把大师傅的做饭编制成流程，就像肯德基，如果严格按流程制定并严格执行，就算大师傅辞职了，后来的师傅制作的饭菜仍然好吃，流程梳理就是要一个一个节点来排查，来规范，是以各个工序和节点的规范来最终保证合格产品这个结果。在过去的管理上，我们过多的采取了以结果为主导的模式，只要结果，不管过程，造成了过程中的不稳定和含糊，以致查不清到底是在哪一个节点上出了问题. 在目前流程图绘制阶段上，是现有流程的真实描绘，不是优化的、理想的流程，要脱离开应该是、可能是、必须是的误区。我们感到，在绘制现实流程真实的执行、应该要求的流程、优化和固化的流程这三个绘制递进，是要特别注意和区分的，否则就会出现流程图非常完美，根本看不出问题，但就是有问题，什么时候都要强调必须是真实的、而不是为了图而画图。 颗粒度的掌握是流程的分类重点。我们现在有的地方太粗，有点地方过细，造成分类、分级、分层的混淆，这是我们今后工作的注意点。
以上是在绘制流程图阶段的一点感想，供大家交流共享。
本文出自兰石铸造公司 流程经理-李强
