爱华网自2006年以来，延展咨询与圣象集团开始了基于管理提升和信息整合服务的第一个三年战略合作，作为延展咨询的顾问同这个项目一起走过了不寻常的三年。整个项目进程中遇到哪些困难？解决的方法是什么？对项目有什么样的评价？作为项目的一线参与者，他们有着切身的体会。带着诸多疑问，某期刊记者甲特约采访了高级顾问梁云（以下称梁顾问）。
【记者甲】：你和圣象这个项目一起走过了三年的历程，你对这个项目的最大感受是什么？这个项目带给你哪些提升？
梁顾问：参加这个项目给我最大的感受就是客户能够积极与我们配合，主动挖掘出隐存的问题，并积极接受顾问的建议，和我们一道找出改进的方法和提升的途径。在项目的推进过程中我也积累了大量的工作经验，至于最大的提升，我想莫过于对企业的管理有了更深的认识。 【记者甲】：在接触圣象地板之前，地板行业对于你们来说并不是最熟悉的行业，你们是如何做到给陌生的行业进行流程梳理和E化服务，并带来看得见的价值的？ 梁顾问：科学的流程管理方法是不受行业限制的。圣象集团正是基于对延展咨询在业务流程咨询和E化服务综合咨询能力的肯定，以及两者企业文化和工作作风的相互认同的基础上，开展合作的。当然各行各业也存在各自的特点，因此我们做了大量的准备工作。我们从研究圣象业务开始，从供应链上游的生产工厂到下游圣象全国的经销商、专卖店、地板客户，我们走访了不同岗位，不同人员，研究的内容涉及到圣象业务的方方面面。正是在充分调研，了解到圣象业务和存在的问题的基础上，我们才提出了管理提升和IT落地两大规划。
【记者甲】：圣象集团是国内最大的地板分销集团，步入辉煌期的圣象找咨询专家顾问为其做管理提升是一种必然选择，还是带有偶然性？ 梁顾问：事情都是具有两面性的，圣象在“重经营”的纲领下，得以快速发展的同时，也积聚了诸多风险，管理上的问题逐步显现出来，使企业发展遇到瓶颈。为了解决企业的问题，并使企业持续发展，注重管理提升，从管理要效率，这是一个必然的趋势。只有经营和管理并重，才能对日益扩张的集团实现有效管控，只有渠道的精细化管理，才能实现集团的健康有序发展。所以，从这个意义上讲，圣象通过外部专家顾问推动企业内部管理提升，是一种必然的理性选择。 【记者甲】：前面你提到的两大规划：管理提升和IT落地，具体包括什么？ 梁顾问：管理提升包含了组织结构调整、岗位职责定义、业务流程梳理、绩效体系颁布等等；IT落地表现在将管理提升中制定的流程和职责固化到软件系统中，通过IT系统的使用将管理思想落实到日常业务操作中。为了让咨询成果真正落地，我们着力为圣象设计、实施并推广了PDMS、PDBS两大平台，即圣象管理平台，圣象业务平台。管理平台是根据流程梳理的结果将集团日常管理流程通过IT平台来执行，实现无纸化、准确化、及时化；业务平台是将整个集团的生产销售业务纳入平台管理范围，通过标准化操作流程，规范整个供应链的物流、信息流、资金流。 【记者甲】：从管理提升到IT落地，是一个漫长且复杂的过程，那么你们遇到的较大困难是什么？是如何克服的？ 梁顾问：最大的困难出现在信息化应用上，圣象属于高度离散型行业模式，由于渠道结构复杂，使信息化工作存在不少难度。具体体现在：1、管理流程复杂。因管理架构、渠道结构不同，一项工作经常会在多个部门间流转，周期长而复杂；2、实施推进难度大、地域分散，造成信息沟通成本高且效率低下；3、信息化基础相对薄弱，应用水平参差不齐。但是困难面前我们不曾低头，不曾被困难吓倒，我们采取“每日建构，逐渐应用，从无到有，从有到不断优化，过程就是结果”的实施策略。对于流程复杂的项目，先抓主要矛盾，进行实施试点，发现问题，及时优化，再推广到整个集团；而对于实施推进的难点，我们则形成重视业务需求的意识，把握关键人、岗位、部门的目标和示范效应，通过典型事例的应用，促进下面分公司对平台的熟悉应用和进一步需求的提出。就这样，三年的实施推进过程，既繁琐漫长，又是在有计划、有条理、有执行力、可控的范围下进行的。目前PDMS、PDBS已完成在全国范围的应用和推广。 【记者甲】：对于客户来说，尤为关心的是如何把已建成的信息化成果保持下来，并带来长期的价值，今后你们还会做哪些工作以达成这个效果？ 梁顾问：总的来说就是稳固前三年的工作成果，将分销体系业务操作标准化。具体有几件事情要去做好，一是使圣象各级、各层人员对PDBS的操作熟练化、标准化，尤其推进圣象二三级经销商PDBS的使用。二是推进工厂信息化。三是深入圣象经营分析，升级并优化管理及业务平台。四是完善圣象售后服务体系工作。
