爱华网【主诉】
优惠难圆品牌梦
S药业是一家小型制药企业，但产品不少，多年来一直延续“商业路线”，依靠商业公司配送产品，有几个新药依靠代理走高端市场，凭借质量和良好的口碑，生意还算兴隆，只有一个治疗泌尿系感染的新药在市场上不冷不热地卖了好几年。在公司领导看来，该产品的生产厂家不多，而且疗效确切、价格适中，应该能打造成品牌。经过分析研究，领导层决定单独操作此产品，由营销部门的孟副经理具体负责，公司全力支持促成其品牌之路。
一女多嫁，遍地开花
以孟副经理为主的几个领导分析后一致认为，该产品的市场竞争力强，且规格和剂型较多（分为胶囊剂和片剂，胶囊分为6粒装和10粒装，片剂为8片装），更适合客户需求。此前，该产品委托给代理人做，客户喜欢哪种就做哪种。孟副经理决定改变先前的单一模式，采取多渠道经营：8片装片剂走第三终端市场，10粒装胶囊走高端市场（仍由代理人操作），6粒装胶囊走商业公司。他的意思是：我们有广泛的渠道、合适的产品，为什么要延续老路子在一棵树上吊死？
适值S药业进军第三终端，孟副经理去年初开始操作第三终端，后才操作该产品，对他而言有些棘手：处方药不能打广告，短时间内提升产品知名度有些不现实，靠媒体软文广告实现这一目标也是漫漫无期。此前，产品靠代理走高端市场不是很成功，公司现在把这个产品交给自己，显然是想在短时间内让产品的销售有一定起色。但他又暗自庆幸：“幸好产品有多规格和剂型，加上自己熟悉第三终端，产品上量并不是难事，而要实现这一目标最好采取‘一女多嫁’的营销战略，让产品遍地开花。”孟副经理的初衷与S药业的目标开始背道而驰。
“三条腿”走路乱方寸
定好战略后，孟副经理制定了较为详细的考核政策：考虑到是成熟产品，不必浪费过多资源，10粒装胶囊再次降价，不再给代理人提供费用支持（包括临床推广、学术支持等）；6粒装胶囊采用“底价+让利”的方式刺激商业客户；8片剂型在第三终端推广，对业务员和终端客户进行考核，原则是根据“流向”来核算，业务员在第三终端推广成功、终端客户进货后才给予奖励。为了防止各个渠道的价格之争，孟副经理还制定了较为合理的价格政策，比如用高价、高让利手段避免6粒装胶囊价格过低影响10粒装胶囊在高端市场的销售。
然而，市场表现远远超出了孟副经理的想象。经过近一年的市场操作，10粒装胶囊销售量大幅下降。代理人认为S药业不守信用，自己辛辛苦苦让医生开处方（10粒装胶囊），结果医院外的所有药店和诊所都有这个产品（尽管规格不一样），这种变相窜货的做法严重打击了医院和医生的积极性，代理人自然也无利润可言。因此，代理人越来越少，几乎没人再卖这个规格的产品。同时，片剂却在第三终端风风火火地做了起来，“无心插柳柳成荫”，受商业和医院的带动，片剂在第三终端呈现出良好的发展趋势。
在这一年多的时间里，该产品的销量较前几年大幅提升，孟副经理因此得到了S药业领导的表扬。但他却高兴不起来，他知道这种“虚火”早晚要灭，如何让产品真正成为一个品牌产品？着实让他头疼。
硬着头皮搞“扶持”
不过，孟副经理清楚地认识到：只有继续当前的运作模式，才能在短时间内看到销量，推倒重来玩不起。为了巩固市场，确保第三终端市场再有新起色，孟副经理再次变动营销策略，将6粒装胶囊也纳入了高端市场，不再走商业公司。他有自己的打算：此举一是避免了产品的自相残杀，集中走一条路或许更好；二是好向公司有个交代，不至于被领导批评“开发市场没有一点技术含量”。为了刺激代理人的积极性，S药业开始关注如何更有效地鼓励代理人，根据代理人的实力提供相应的扶持政策，如学术推广、论文发表、院方参观等支持。对第三终端的支持更是下了功夫，鼓励业务员开发乡镇卫生院，以礼品促销等手段带动销售。
时至今日，在孟副经理的操作下，该产品有了一定的市场基础，S药业也感觉到产品较之前有了长足进步。然而，孟副经理仍存困扰：如何提升产品的知名度，最终走上品牌之路？他自己也不得不承认：“优惠活动”一旦停止，产品很可能再回到几年前半死不活的状态，毕竟靠促销是不能成就品牌的。可是品牌之路又在哪里？孟副经理一直在苦苦寻求……
（本案提供者马鑫良为山东某医药贸易公司终端推广经理）
【专家会诊】
品牌之路水到渠成
主治医生：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
诊断：
孟副经理可能对自己的产品太没有信心，或是太不懂得品牌。
“靠促销不能成就品牌”的想法本身就是一个误区。品牌产品就不需要促销吗？答案自然是否定的。孟副经理渴求走品牌之路可以理解，但若对品牌没有深刻认识或存有认识误区，则会使品牌之路走向歧途。根据本案所述，孟副经理目前所做的一切工作本身就是品牌塑造的一部分。品牌之路水到渠成，绝不能急于求成，因为品牌不能在一夜之间创造出来，而是企业经过长期努力、投入、推广，甚至几代人耕耘建立的与消费者之间的一种信任。
处方：
孟副经理大可不必为目前的品牌之路而苦恼。做好每一次营销、每一个市场、每天多卖一盒药，就是品牌的打造，产品迈向品牌并没有四两拨千斤的捷径。孟副经理首先需要了解产品是否有过硬的产品质量、显著的临床疗效、较竞品的明显优势、良好的产品形象等，这是品牌之路的基础；其次是市场活动，做好现有的市场，逐渐增加产品在消费者中的认可度，使消费者由对促销活动的认可逐渐转变为对产品自身的认可；第三，在品牌创建初期，促销没什么不好，促销本身就是品牌打造的一种方法，让更多的消费者有机会使用，产品才可能成为品牌，没人使用的产品估计永远不会成为品牌。
有销无营梦难圆
主治医生：杨昌顺（上海海虹·今辰药业 市场总监）
诊断：
在产品销售方面，孟副经理的“三条腿”走路在短期内有了成效，但在营销方面却缺了“一条腿”：各项举措似乎只有“销”（产品、渠道、终端）没有“营”（产品内涵建设、更广泛的传播、推广氛围营造、竞争壁垒构建等等），而后者才是产品品牌崛起的必由之路。
在高端市场，孟副经理把代理商折腾了一把，将6粒装胶囊放到商业渠道胡乱铺货，患者到社会药房拿货的结果就是动了医生和代理商的奶酪，也难怪人家一走了之，高端市场销售不下滑才怪。
低端市场的第三终端表面上看似“无心插柳柳成荫”，功劳在于“商业和医院的带动”，笔者以为不然。首先，商业推的是胶囊，第三终端火的是片剂，不是一码事儿。其次，医院不断下滑的推动力也不可能在短期内促成第三终端的火热。事实上，第三终端销量起来的原因有三：1.该药“在市场上不冷不热地卖了好几年”，对市场的培育有一定作用；2.孟副经理熟悉第三终端销售；3.制定了适合第三终端的客户促销政策和业务员管理政策。
本案的最大败笔在于将6粒装胶囊放到了商业，高开票，高折扣，让商业自己销售，此举纯粹“搅浑水”，本来清晰的品牌战略也因此偏离了既有思路。
处方：
对于孟副经理而言，打造产品品牌的思路还是很清晰的：1.继续走高端路线，全力扶持代理商开发医院、维护上量；2.第三终端继续现有思路；3.增加产品推广的学术含量，增加其他营销动作。在此思路下，孟副经理必须做的事情有：
完善“营”主体。聘请至少一个合适的产品经理，配以几个推广专员。由产品经理完成产品品牌打造需要做的支持工作，借助推广专员和其他招商人员共同实施。
提升学术内涵。任何一个产品自出生之日起，就不仅仅是研发者眼里的产品，也不是药品批文里描述的产品，它是一个融合了医药专家诊治经验的产品，因此，产品推广内容应该与时俱进。产品学术内涵建设包括多方面的内容，如卖点挖掘、支持论据、各种临床试验观察、诊疗经验及其他有益于产品推广的内容构建等。在产品同质化的情况下，企业若能给代理商提供专业的学术支持，必能增强代理商代理的长期信心和推广上量的能力。
扩大品牌传播。既然要打造品牌，一定范围的传播还是需要的。品牌传播是一个长期的积累过程，尤其处方药的传播有其特点，找准合适的传播点、传播渠道，持续不断地做下去，品牌一定会和销量比翼齐飞。泌尿系疾病处方产品的传播可以选择相关的专业杂志、网络、各级学术会等等，企业应该创造性地运用各种传播手段，尽可能低成本地扩大宣传面。
增强推广氛围。对于一个还不错的产品，代理商的要求还是比较少的，通常给一个稳定的代理环境就满足了，有压力不怕，怕的是企业不诚信，怕的是企业低价发货扰乱市场，怕的是企业自建队伍，丧失代理权。另一方面，企业的学术推广指导与实施也必能增强推广氛围。
构筑竞争壁垒。该产品有几个生产厂家，因此，“如何构筑竞争壁垒”也是孟副经理一开始就要思考的问题。作为企业长期发展的一个产品，同时要打造出品牌，构筑一定的竞争壁垒是必须的。通常情况下，处方药构筑竞争壁垒有如下几个途径：1.中药保护；2.优质优价或单独定价；3.让对手在招标中落标；4.让客户牢记商品名；5.专利保护；6.收购对手……
任何企业想要打造产品品牌，绝不能将产品交给某一个有经验的人，任其随意操作，对“营”的关注太少，甚至不加关注，营销缺乏系统性，品牌打造支撑不够，其战略就不可能得到落实。总体来看，S药业打造此新品品牌的工作仍然任重而道远，不仅内部组织需要完善，在当前基本药物制度及新的挂网采购政策下还面临着新的外部挑战。
