爱华网万众男科网专家给我们介绍：建立医院的营销管理体系，是我国国有大、中型医院提高市场竞争力，保障自身持续发展的重要出路。在我国，医院的正规营销管理的机制却至今尚未被普遍重视，尤其是国有医院的管理者对医院营销管理的观念尚未真正树立。观念守旧。轻视营销管理是一些国有医院步履艰难的病因之一，更是医院立足市场经济的大忌，因此在医院管理层中树立正确的营销战略管理的理念是适应市场经济的当务之急。
医院营销管理体系的建立 在正确的营销管理观念的基础上、就应该着手构建营销组织和制度的工作，从现代管理制度的趋向着眼，这个组织不应该仅是一个承担营销职能的部门，而应是一套可以应变市场动态的、有机的营销管理体系。
这一体系即是横向协调医院相关职能部门(医务处、办公室、护理部、财务处等)的机制，也是纵向关联各管理层次营销职权运行的主体框架，更是启动全体员工升华营销理念的引擎。建立这样一套体系，应注意以下几个方面的问题： 一是在体系组织的设计中要强调“患者需求导向的观念”，这种观念在组织结构里应表现为倒金字塔型：患者是取得盈利的关键，因此他们最应该具有优先地位。与患者直接联系的医务人员和其他员工在前线创造价值，他们应该是组织结构的顶层。这些一线人员的业绩决定组织成败和盈利与否。在一线人员之下是物资资源和服务经营系统。下面是中层管理人员，他们的工作就是要支持上两层的人员满足患者的需求。高层管理人员在最底层，他们的工作是支持中层干部使他们更好地服务于上两层的人员和患者。这种导向把“使患者满意”作为医院营销管理的目标，使营销体系中的每一个人、每个部门都能够把自己与患者的需求进行换位思考，把为满足患者的需求作为自己的工作追求，医院上下一致，构成了营销体系的中坚，也就是奠定了医院长期生存之本。 二是医院应该建立起全员营销的服务文化的氛围和并以制度给予保障。全员营销的理念：即必须让所有的员工知道，医院收入来自于对患者的服务，给他们发工资的是患者而不是领导，每一位员工都应该注意到他们在为患者服务，只是服务的方式不同而已。 三是减少整个医院营销体系的组织层次，使各管理层的位置下降趋向平缓，以更接近患者和一线的员工，方便与他们的信息沟通和对需求的支持，从而使医院的所有工作面都与患者的需求更为贴近。
四是在医院的营销工作中实际上大部分工作不是少数营销部门的专职人员完成的，而是由直接为患者服务的医护人员、医疗辅助人员和院长，副院长、部门领导完成的，他们在本职工作中的言行对患者或家属的就医行为和未来的就医选择都会产生重要的影响。他们负有双重身份，一方面要履行本职的职责，同时他们履行职责的方式也是一项营销工作。因为他们直接面对患者或家属，所以他们在这个层面上是营销体系的终端。由于他们的营销工作的质量直接影响医院的盈利和发展。因此，加强对兼职营销者的系统管理是医院营销管理工作的要点。
适应医院的营销战略 首先是以扩大医疗市场份额为目标的战略。包括：一是挖掘新的患者群，占据新的细分市场主导地位。随着我国城镇医保工作的全面展开，原来被垄断的医疗市场必然要发生以患者自由选择权为动力的市场格局的变化，在这变化下必然有新的市场机遇；二是针对新的患者需求，利用自身(资源、技术、服务)优势，迅速进行各种创新并以此吸引潜在的患者；三是地域性拓展。利用合作、兼并、成果有偿使用等方式扩大服务范围，占据医疗基础较差或专项技术不成熟地区的市场。 其次是以保护市场份额为目标战略。包括：一是直接防御。主要是发挥本身实力强的优势，在保持良好患者关系和服务质量的同时，利用新的技术、项目、疗法进一步满足患者的需求并注意扩大营销广告的力度。另外，也可以利用价格与价值的内在关系，使患者多点实惠；二是反击式防御。如果受到同行的攻击，必须向对方做出反击，不能保持被动，重新赢得患者的信任是该战略的实质；三是运动式防御。重点在于根据对方和本身的实际情况，对现有的技术产品和服务产品在市场宽度和战略深度方面进行适度的扩展；四是收缩式防御。任何医院都不可能占据一地区的所有市场。因此它必须有所为而有所不为。如果它的力量太分散，最终必将导致强势市场的削弱，于是收缩某些业务是必要的。战略性的收缩不是放弃市场，而是将力量集中到较强领域。 制定医院营销战略的四大步骤 第一步：细分市场。从患者的不同需求出发，根据他们的差异性，把整体市场细分为两个或多个具有类似需求的患者群。医疗市场细分的标准主要有人口因素(年龄、性别、居住地、疾病分布、疾病类型、健康等级、社会阶层等)、患者偿付行为(性格、职业背景、经济来源等)、地理因素(地方病区域、流行病区域、地缘位置)等。第二步：分析影响战略制定的影响因素。影响战略制定的因素大体有下面几个方面：一是政府行为、社会因素、疫情、人口流动状况、人口年龄比例等；二是经济因素，如：我国的CPO状况、就医群体的收入稳定程度；三是来自同行的竞争。
第三步：市场定位。医院为满足现实或潜在的患者需求而选定的适合自身发展的特定目标市场。由于自身的资源制约，任何一家医院都不可能将所有的细分市场作为自己的目标市场。一般来说理想的目标市场应具备3个条件：一是医院所选定的目标市场上必须有未被满足的现实的或潜在的患者需求，其必须有足够大的容量吸收医院提供的产品和服务和为医院带来最大的经济效益；二是医院必须有足够的实力去满足其所选择的目标市场的需求。通俗的说法就是：“有了金刚钻，再揽瓷器活”；三是医院所选择的目标市场必须具备竞争优势。
第四步：营销资源的分配和进行营销战术组合。所谓营销资源的分配是指通过市场营销组合来分配市场营销资源，其主要依据是环境分析和对医疗资源的评价。环境分析有助于形成一套初步的目标，管理人员应在现有的服务和患者群中找出未来的机会和威胁。分析环境的目的是：为现有的服务寻找新的机会；以新的服务或新的技术寻找新的机会为现有的患者群提供服务；发现对未来医院自身市场地位和利益的主要威胁。医院资源评价主要涉及财务状况、人力资源、市场地位、管理水平、技术水平、设备水平等。这种评价的目的不仅是检查现有资源的实力与弱点，而且还要发现将来可获得的资源的可能和方法，更是为未来的市场营销战略的制定奠定基础。
医院的营销战术主要由以下营销要素组成：产品(包括目标市场、技术和服务质量、品牌名称、服务项目、延伸服务、无形产品)；价格(折让、佣金、取费标准和透明度、患者认知的价值、质量与定价的匹配、同行的差异；分销(地域合作伙伴、专业合作伙伴、可及性、)；促销(广告、媒体传播、体检小分队、会员促进、宣传、公共关系)；人员(人力配备包括训练、选用、投入、激励、外观，工作态度，患者与员工的接触、患者或家属的行为和参与程度)；有形展示(就医环境：装潢、色彩、陈设、清洁度、室温、噪音水准、绿化，便利设施，卫生间、休息室、免费饮水设备、盲人残疾人专用设备、导医显示设施；医院标志)；⑦过程(手续、自动化程度、患者或家属参与度、患者取向、工作流程、反应时间)。这些要素在既定战略下才能共同作用，各个医院只有根据自己的具体情况和所处的市场环境，在正确的营销观念指导下制定切实可行的营销战略，在此基础上选择、运用最佳的营销组合使自己的战术得到最大地功效，才有可能在医疗市场上赢得利润。
