爱华网成立事业部可以解决不同营销渠道的产品进行专业行销的问题，使管理团队专业化、模式统一化。这里最需要的是事业部经理,他应具有专业渠道的深度营销力，这对于公司来说可以解决某类或某种以及某些品种的市场销售最大化的潜力挖掘和最强大的市场份额的占领。但弊端是事业部经理选择的成功与否直接影响到此事业部产品的全线成败，风险较大.从核心竞争力来讲，事业部产品的开发如果达到鼎盛，由于每个生产企业是追求利润最大化的，市场占有权肯定会被厂家收回，我们却为厂家做了嫁衣。所以办事处模式的存在对于经营企业来说很难形成自身企业的核心竞争力。 终端事业部： 此部操作模式是比较灵活的，要求产品数量在20---30种为宜，市场保护极好，包装精美，价格适中，全省统一供货价和销售价，售后礼品或服务较好。这样无论是人海战术式的全省皆兵的现款现货操作模式，还是全省有筛选的精简式的大连锁集中操作，还是两者结合而贯之，都将很难超越修正药业或好医生系列，因此我们一直处于模仿、跟随阶段，难以形成自己的核心竞争力，只能把单产品做大，难以把公司做强。新农合事业部： 此部门很新颖，如果建立一支覆盖全省的乡镇卫生院的临床专业队伍，这里面文章大多了，因为,乡镇医院的门槛比较低,招标不频繁,结款周期短,大夫临床工作易做,在公司公关关系背景下合理利用公共关系,能带来极快的市场覆盖.例如我们有十几个独家农保产品，足以支撑这个事业部的发展壮大，当有一支覆盖全省的乡镇临床队伍时，在全省的核心竞争力是显而易见的,可以用新药带普药,也可以用普药带新药,相信这个事业部是真正出业绩的.（具体思路略）。招商事业部： 因为公司有自己固有独特的招商模式，因此可能会沿袭先前的成熟经验和模式，发展只能是公司现有招商优势的减少品种的压缩式发展，只看到它比以前分工更专业,但看不到它独特的优势潜力。专线事业部：能形成一支像雅文这样的专线事业部，也是一种公司核心竞争力的体现，但是这属于集成,资金密集型+关系营销型+产品长线型的专线团队。对于公司现阶段来说，不适用。因此，成立专线事业部，锁定产品市场定位，争取临床推广工作最大化后，形成长线品牌.把专线产品，变长线药店品种,统一进入大连锁,维护好市场,高价高利润销售。这样赢取长线品牌产品终端市场的高额利润回报和延伸长久。
