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合肥荣事达三洋电器，去年7月份新投产了新工业园洗衣机生产线，2004年上市以来，其毛利一直维持在40%以上。2月底合肥三洋发出了漂亮的2008年报：毛利40.38%，净利率12.42%。与此同时，规模也在高速增长，在中国市场洗衣机销量占有率从不到3%一跃升至5%。在一个众所周知的微利市场中，合肥三洋获得的高成长和高利润缘于何处呢？公司成立时，日本三洋与荣事达集团达成协议，合肥三洋与荣事达洗衣机分工合作，后者负责中低端市场，而前者只能做高端市场，所以销量不可能上去。这样的分工一直持续到美的进入。日本三洋的犹豫不决，让合肥三洋错失了大发展的良机。董事长金友华反复研究了合肥三洋：第一，公司有四五亿元的现金在流动，公司不缺钱；第二，在洗衣机技术上总是能引领行业潮流，而且背靠日本三洋的研发实力；第三，公司人员稳定，从1994年便进厂的“元老级”员工比比皆是。所以，合肥三洋不是能不能做大的问题，而是做不做的问题。合肥三洋没有做大，问题在营销渠道上。当时合肥三洋只做一二级城市市场，只进大连锁超市，即使是在安徽省内也是这样的固执。合肥长丰县美和电器的老板娘李玲两三年前就上门找到合肥三洋，希望能销售三洋洗衣机，但吃了闭门羹。安徽省内既已如此，更别说其他省份了。虽然是生产大众消费的家电产品，但它基本与电视广告绝缘。渠道、营销上的严重缺失，正是金友华实现战略目标的最大突破口。合肥三洋的渠道“新政”是向三四级市场和国际市场全面进军，在具体操作上是“大市场观念、小市场操作手段”，保证每个细分市场都能有针对性的精细化操作。为了达到市场的细分，首先从渠道管理结构上进行了细分。在合肥总部这边与渠道接口的部门也细分成9个部门，包括连锁大客户部、批发销售部、双桶OEM部等等。其次，产品线也因为渠道的细分而进行了扩充。在三四级市场，针对国际品牌渠道渗透不强、渠道下移不够、乡镇操作经验不足等问题，及时调整产品线和产品价格体系，开发出专属于渠道的产品系列（排他性），厂商之间签订利润担保协议，厂商一体化作业（联合办公），并提供多样化的市场资源支持等。“喜洋洋”系列洗衣机就于去年诞生，专属于三四级渠道。经过一年在渠道领域的精耕细作，合肥三洋的渠道网点由过去的2000家增加至5800家。由于三四级销售及服务网点建立得充分，因此在商务部、财政部不断扩大的“家电下乡”工程中合肥三洋实现了100%的中标率，中标产品有15款。国内渠道的飞速扩张为销量的翻番增长带去了最大的支撑。李玲说，她这个20多平米的小店，在这个只有两万多人口的小镇上，从2008年7月份到年底短短两三个月的时间，就已经卖出了十几万元的三洋洗衣机。
