爱华网从06年12月26日首家门店试营业算起，百思买自有品牌门店进入中国市场已三年。左三年？右三年？业界众说纷纭，然而百思买有关人士似乎并不以为然。
缓慢扩张的右三年
事实上，从2003年，百思买在中国设立首个全球采购中心；到2006年5月并购当时的中国第四大家电连锁—五星电器；再到今天在上海拥有6家百思买自有品牌门店，江浙皖鲁川滇等地拥有164家五星电器门店，百思买的“中国路”已经走了7年之久。
“君子之约，三年为期；君子之期，七年之痒。”2010年对于百思买来说，也许是至关重要的一年。农历庚寅年，同时也将是麦德龙旗下梅地亚家电超市，日本家电连锁霸主山田电机，首家中国门店亮相，脚步踏上“中国路”的一年。
百思买“中国大败局”，“蜗牛式扩张速度”、“水土不服”。作为全球领先的消费电子连锁商，百思买这匹“外资狼”的七年之路，三年之殇，用我们的习惯性思维看来，简直可以用“狼狈”一词形容。但是，用情绪化的思维，看待经济性的行为，本身或许就是一种错误。
2006年年底，苏宁电器仅拥有351家门店；国美电器仅拥有572家门店；2009年年底，苏宁电器门店近千家；国美电器则达到1300多家。某种程度上而言，业界对百思买蜗牛式扩张的指责并非毫无道理可言。
我们也可以得出另外一个基本结论，即百思买的右三年，恰恰是美苏的左三年。但是，龙有龙形，虎有虎迹。我们是不是需要反思，一边说着“走自己的路上别人去说吧”，一边讨论着别人的路，宣泄着自己的情感，释放出无谓的担忧和顾虑呢？
我们可以接受“十年磨一剑”的说法，我们也可以略带嘲讽色彩地给百思买“三年开两店”扣上一顶蜗牛式扩张的帽子，我们甚至可以直接说百思买水土不服。在我们的思维架构下，百思买的高层更迭，扩张缓慢，门店数量不足，五星电器整合等等，无疑都是“百求难得的话柄，经久不衰的谈资”，也一次次使得百思买陷入公关危机的被动境地。
难道真是这样吗？站在我们的立场上评价百思买“水土不服”，逻辑上百思买中国市场的西方式扩张被严重误读也是成立的。大多数时候，也许我们每一个人都认为自己是“最对的”，而犯错的只是别人；更多的时候，我们在误读别人的同时，自己却陷入了迷茫的误区。恰如当年我们带着“有色眼镜”看待沃尔玛、麦德龙、家乐福、肯德基、麦当劳等一样，今天越来越多的零售业者和传媒业人士不得不为当年过早得出的结论或“后悔”或羞赧。
“相对于微软、戴尔、IBM、摩托罗拉以及沃尔玛等，同样作为美资企业的百思买，起步似乎晚了一些。相对于国美，苏宁的带有左倾色彩的极快扩张速度而言，百思买的步伐明显慢了许多。”中国CECA（中国消费电子渠道商联盟非正式组织）筹委会核心成员董学耕表示。
兼任《中国电子商情》主编的董学耕进一步称：“但是，幸灾乐祸或者侥幸不屑的心理，看待百思买的‘蜗牛式扩张’，显然既有失公允大度又极其危险。尤其对国内同行而言。”
在董学耕看来，百思买在门店扩张方面的右三年，恰恰是国美苏宁们的左三年；而百思买的在消费者文化方面的左三年，业内人士则显得知之甚少。“用美苏的游戏规则评判百思买过去三年来的变化，也许我们比较的尺度本身就是错误的。”他说。
消费文化的左三年
“中国市场非常好，我们的消费者非常可爱，我们的团队也很优秀。”百思买国际高级副总裁宋大卫（David Sisson）如是说。
宋表示：“是的，我们看上去发展的比较慢。这是因为这些年来，我们一直在学习。”“直到建立起顾客信任，我们才会考虑市场拓展的问题。”他说。
“这位金发碧眼的美国年轻人，似乎了解我们的文化。你所提出的尖锐性问题，他明明非常清楚，但就是不接招。”同去采访的另一位记者私下表示。
宋大卫接着说：“向我们的顾客学习，是我们本土化的重要部分。与我们的员工伙伴共同成长，参与社区的建设，把我们对环保节能，绿色运营，公益慈善的理解，与我们的伙伴们分享，也是本土化的重要组成。”
董学耕则进一步表示：“改革开放三十年来，外资非常清楚，只有融入中国，参与中国市场，才能分享与中国经济共成长的成果。不过，对于不同的外资企业，这一时间过程的节点、长度、周期等不尽相同。”
“了解我们的消费者，熟悉他们。不同的阶段，我们将采取不同的策略。”宋大卫说。似乎在他看来，开一家店甚至比不上交一个顾客朋友更重要。这一点，百思买似乎比任何同行更加“左”了一些。
“我们在上海的百思买门店，我们的五星电器门店，除了承担销售的职责之外，更是我们与顾客交朋友的场所，交际场比卖场更重要。”看起来宋好像是“达则兼善天下”的拥趸者。
我们从他略显生硬的中文里，很难以判断出他究竟对中国文化了解多少。但是，从他另一句话中，我们或许可以窥探出些许端倪。“消费者告诉我们了很多在中国市场生存的道理。他们也正在定义我们。所以，我们看重消费者对我们的每一次评价，远甚于其他业者对我们的看法。”他说。
在谈及百思买与同行间的差异时，宋大卫则表示：“我们没有具体指向上的同行概念。可以说所有的零售、服务业者，都是我们的同行。市场上也不可能没有竞争，因为竞争对顾客有好处。复制对我们来说，当然是一种最好的恭维。能够为消费者价值水平提升做我们力所能及的事情，既是我们的责任，也是一种荣幸。”
董学耕称：“顾客需求导向第一，这句话谁都会说。而且很多人说得非常响亮，但最后我们看到的，听到的，感受到的，还是价格、价格、价格！这是我不愿意到卖场购买，而选择网购或其他购买方式的原因之一。”
“一个好的场景，自己会说话，所以我们将无偏向导购引入中国。我接受你提案型门店的说法，无干扰的DIY（DO ItTYourself：自助）服务拥有自己的细分顾客和市场。”宋大卫脸上表现出美国人惯有的自信。
“但是，我们并不定义顾客，所有的人都可能是我们的顾客。所以，我们需要向中国消费者学习，而这个过程是相互的。同时我们也在向消费者传达，我们对消费者自主选择权，解决方案，公民消费责任，社区责任等消费文化的理解。”宋大卫表示。“是的，你可以将之称为消费者教育。”他肯定的表示。
充满变化的又三年
董学耕则表示，作为公众资本公司百思买，不可能不考量其在中国市场财务方面的表现，早期的人事更迭，提前完全并购五星电器等，不排除有这一方面的考虑。“但是，在中国市场，投机思维固然行得通，但投资思维方能够降低风险支持其走得更加稳健。志当存高远，欲速则不达，说起来很简单，做上去却很难，显然这是美国人正在运用的策略之一。”他说。
去年10月下旬，百思买中国区现任总裁杨得铭出席APEC经济体高官论坛暨全球经济成长中国峰会时表示：“百思买目前在全球有3500多家门店，在不同的国家做我们的生意。我们最重要的工作就是（给顾客）提供一个解决方案，这才是我们真正的生意。”
但是，21世纪全球最匮乏的资源是人才，而对百思买中国来说，真正符合消费者需要的人才则少之又少。买手出身的杨得铭当然也明白这一道理。当众人将更多的关注给予了离职的吕维民，汪建国等时。杨得铭则将百思买上海区的门店由2家扩充到6家，并计划今年在“离家近一点”的地方开设2～3家新店；五星电器的门店数也由2006年收购时的136家扩充到164家。
“一家门店开出来很简单，问题是怎么样跟客户沟通，还是需要不同渠道去做的。”杨得铭如是说。
董学耕博士则表示：“对于百思买来说，策略模式的成败与否，从麦当劳、肯德基的历史轨迹和现状表现基本上可以得出较为肯定性的结论。关键在于现有门店以及五星电器的整合，能否达成‘人才孵化器’的目标。”
宋大卫的回应则是：“我的每一个中国伙伴，都很年轻，也很有激情，优秀。我们在一起很快乐的工作。”“五星电器的团队非常优秀，We Are Family（我们是一家人）！百思买没有英雄，用团队去赢。”他说。
五星电器南京高淳大卖场刘姓店总，告诉记者：“百思买不需要你宣誓效忠。但是，你在工作的时候快乐将如影随形。”
当问及2010年对于百思买意味着什么时，宋大卫显得讳莫如深。“我无法向你们透露，百思买将在何时，那几座城市尝试与五星电器的门店合作并存。但我可以透露的信息是，离家（上海）不远。”他说。
宋大卫进一步称：“我也无法透露中国占百思买全球采购比例的具体数字，但是我可以告诉你，中国是我们重要的采购基地和零售市场。2010年只不过是我们在中国市场发展中再一个新的一年，同时也是乐观的一年。”
“是的，我们的路还很长，我们也许会调整走路的速率。”宋大卫最后表示。这也许意味着，充满变化的“又三年”马上就要开始了。向左走？向右走？也许没有中间道路？尽管，我们无法得出精确的结论，但我们或许不会吝惜送给其“公平”的祝福。
