爱华网如果你所管的两个部门经理发生了矛盾，你会如何处理？ 分别或一起叫到办公室，听取双方申诉说明后，对错误的一方狠狠批评一通，或各打五十大板。 可是，矛盾本身常常并没有太清晰的对与错，矛盾的产生只因工作岗位不同、站的角度不同造成。很多时候，上级裁判、批评之后，矛盾看似解决，可事实上问题并没有彻底解决，甚至形成积怨，使两个部门经理之间由此产生隔阂和矛盾，结下了“梁子”。积累下来，不仅影响今后的工作配合，也会影响公司的发展。 如何更好地解决矛盾呢？ 杨总的做法颇为值得借鉴。一天去杨总的公司，谈到公司内部管理和企业文化建设时，杨总给我讲了一个发生在他公司的事例： 一次业务部经理气呼呼地找到杨总、告行政部经理的状，起因是行政部经理在审核业务部的差旅费用时，发现其中一些票据不合规，不仅不予核报，而且对报账人员态度不好，处理方法生硬，双方发生了争执。 杨总听了之后一言未发，随即把该事发到“和谐团队”（该公司在泡泡上的论坛）上去了。 对发愣的业务经理说：“你们的矛盾显性化，我才好解决。” “为什么这样说？”我问杨总，“这样‘晒’矛盾，不怕矛盾激化吗？” “激化了才好解决，这个行政经理的臭毛病早有人反映，我找他谈过了，臭脾气难改。况且，这个业务部经理跟随我多年，小范围解决不利于服众，也不利于企业文化建设。” “不利于企业文化建设？”我边思考边继续问，“那接下来呢？” 一会儿，行政部经理也气呼呼地来找杨总，说业务部经理让他和行政部太丢面子了，这样做太偏激了。而杨总正在“和谐团队”论坛上写自己的思考和意见，听了行政部经理的控诉，杨总不仅批评了行政部经理，而且在“和谐团队”论坛上，针对此事提出了几点思考，要求大家各抒己见。 1.内勤的服务对象都是谁？内勤该不该是外勤的家？ 2.微笑服务除了对客户，对同事可不可以，要不要做？ 3.公司哪些岗位是创造价值的，哪些岗位是价值转移的，谁承受的压力更大，谁更辛苦？ 4.公司的制度要不要遵守？当制度不适应市场竞争时应如何处理？ 5.为开展好业务，采取了一些灵活的方式方法，但不符合公司制度该如何处理？ 6.公司制度中，还存在哪些制约业务开展、影响公司发展的条款？ 7.我们团队的企业文化有问题没？我们需要怎样的企业文化？ 公司全员在论坛上辩论、探讨、交流观点，发表各自的意见和看法。杨总安排行政部，收集、提炼大家的意见和建议，并以此为契机，围绕公司企业文化，在公司内部开展了一次深入的讨论、反思，把公司制度和流程梳理了一遍。把一次矛盾争议，变成了一件完善管理、宣教制度、传递正能量，演绎、宣贯企业文化的好事。 作为管理者，要从杨总的做法中提炼几点启示： 首先，不痛不通，先激化，再消化。企业的变革和人的改造，有时需要借外力来撞击、推动。没有外力可借，就要借助内部事件推动。通过抓典型事件，剖析、挖掘其深层含义，引导变革，促使员工转变思想，从而建立新模式。
其次，把矛盾公开化，既可以防止矛盾隐性化、长期化，又可以防止企业出现“小报告”文化。 把矛盾摆到桌面上，事件来龙去脉一目了然，即可防止员工因信息不对称做出错误判断，也可以使领导（老板）处理此事时考虑更全面，防止老板偏听偏信，也堵住一些有不良企图的人钻营、搅水打“小报告”。这样不仅可有效化解矛盾，还可以消除本位主义思想，使团队更加和谐。 再次，反对搁置不处理，也反对各打五十大板，更反对以权压人的不公正处理。如此处理，虽能使矛盾得到缓解，但没使矛盾得到真正解决，从而埋下了后续隐患。后续隐患不仅会严重影响矛盾冲突双方的思想和工作情绪，而且会影响公司的运营效率和发展。 最后，要考虑建立良性企业文化。如何建立有竞争力、战无不胜的企业文化？一直是很多老板不断探索的问题。 而现实是，很多公司还处在领导人管理的“人治”阶段，但随着公司发展和外部竞争的变化，公司需要完善制度，向制度管人转化，并在转变的同时，积极探索、建立适合自己企业的文化和价值观，同时内化到老板和每个企业员工日常工作中。 有的公司讲企业文化建设，重视制作口号、标语、统一标准和形象手册，重视宣讲培训，却不注重抓思想和言行。而实际上，真正的企业文化是老板带头，在公司建立的文化系统、氛围，一个新人进入就会被感染、影响，甚至被裹挟着进步，并慢慢渗透到其思想、言行中；真正的企业文化体现在企业每一个员工的言行、举止间，体现在他们谈到公司和工作的表情时，眉宇发梢都闪烁着自豪、洋溢着热爱。 回顾这个案例，我们会发现老板的意识很重要，老板要有建立企业文化的意识，并善于发现和捕捉典型事例。在建设企业文化中，要有意识进行正确引导，通过引导防止讨论跑偏，发现跑偏的现象，要适时通过点刹进行纠偏，确保讨论一直在正确的轨道上进行。
