爱华网2009年对于中国家电企业来说是非常关键的一年。在经济危机的重压之下，家电行业再次显示出品牌的力量。得益于国家刺激内需政策，海尔、美的、TCL等品牌深入人心的企业在家电下乡中获得了巨大的胜利，营业额和利润出现双增长，这应该归功于这些企业长期以来对品牌重要性的认知和精心打造。
2009年初，海尔集团总结大会上，海尔CEO张瑞敏先生提出公司应该从“制造”向“服务”转型引发了家电制造业的大地震。业界纷纷推测，海尔将放弃利润更低的制造转向服务，大多数人认为海尔此举将是灾难性的后果，原因是中国家电企业缺少核心技术，无法向耐克、阿迪达斯、苹果等企业一样将制造完全外包，因为这些企业更多的利润来自于制造环节。
对此，笔者认为外界误读了张首席的“制造”向“服务”战略，恰恰相反的是这种转型是必须的，也是刻不容缓的。
企业的最终归宿：品牌和代工
在多篇文章中，我提到过品牌发展的三个阶段：无品牌阶段、品牌爆发阶段、品牌消失阶段。这三个阶段分属三个时期，当前正在处于品牌消失和整合阶段。从惠普收购康柏、明基从品牌转型代工、AMD剥离制造工厂、微软收购雅虎搜索等一系列收购案，我们已经看到了这一趋势。
未来的企业只会以两种形式存在，一种是品牌企业，他们只专注于研发将制造外包给其他企业；另一种则是专注于代工的企业，他们只负责ODM和OEM，比如，鸿海、比亚迪以及台湾的明基、华冠、奇美等。造成这种分化的主要原因是，任何企业都难以掌控产业链的每个环节，必须对产业链再次分工。
家电企业是利润率最低的制造业之一，代工可以更好的降低成本，提高利润率。海尔作为中国最知名的家电品牌，完全有必要考虑品牌与制造之间的关系，弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。
当然，要进行彻底的转型并非一蹴而就，海尔必须找到更好的提升利润率的办法，这个过程或许要5年甚至更长时间。张首席所提的转型是具有前瞻眼光的，也是非常正确的，而且他并没有说海尔要马上放弃制造。
转型并非空中楼阁
海尔一直是管理创新最前沿的企业，张瑞敏先生一直在实践。他将美国最先进的管理思想引入到企业，并进行真枪实弹的演练。日清体系、零库存、六西格玛、零缺陷、按订单生产等等，这些优秀的管理思想一直武装着海尔，让其在利润率极低的形势下，可以快速稳健的向前发展。
在全球互联网经济冲击传统经济的大潮下，张瑞敏提出向服务转型并非一句空话。记得他曾经这样对媒体谈过对互联网的认识：海尔一直以来都在构建一个强大的“实网”，物流网、营销网、服务网以及与之配套的ERP系统，这张庞大的“实网”有效的帮助海尔实现更低的成本和更好的售后服务。面对互联网经济这张“虚网”，海尔不能没有动作。
当前互联网经济最为成功的企业是苹果，他不仅仅制造产品，而且在销售出去产品的同时，还会将自己的itunes商店中的音乐和电影卖给自己的Mac PC、iPhone用户，打造了一个高于行业平均利润率的商业模式。诺基亚推出OVI商店、微社交网Plum等，尝试卖手机之后，再卖服务。而海尔也正在一步步的向这一模式迈进。比如，海尔进军房地产企业，并在青岛开发了一个标志性的楼盘，海尔并不是像其他企业那样只享受房地产的暴利，而是在这些房子中植入海尔的所有家电、厨房产品，这就是一个非常好的二次获取报酬的案例。
将虚网与实网相结合
看到一则最新的新闻：海尔空调在2010冷冻年度，将正式进军家电网购，通过卖装修设计服务、卖室内舒适环境解决方案，改变之前只卖产品的单一商业模式。海尔电视已经在淘宝、eHaier上开设网上商店，从网上获取订单，然后按照订单生产，并利用自身庞大的物流网络、服务网络实现配送、服务的本地化，大大节约流通环节上的成本。
由此，我们看到张瑞敏先生在2009年初所提的转型服务并非一句空话，其“零库存下的即需即供”战略也在实实在在的布局中。卖空调并非简单的一次性销售空调就算完事，而是让消费者购买空调之后，还会购买装修设计、室内环境舒适度设计等服务项目，从而实现了类似苹果公司的“二次销售”。
这一切都得益于，海尔已经建立的庞大“实网”，配合当今已经普及的“虚网”，海尔转型服务并非没有可能。此外，海尔作为一家全业务公司，具备4C融合的先天性优势，在云计算大趋势下，将手机、PC、家电联系在一起，同时在销售这些传统商品的同时，再向这些用户推送内容和服务，比如，手机控制家电、手机与PC互动等等，从而实现了“二次销售”，大大提高产品利润率。
这个“蓝图”是非常宏伟的，当然也是荆棘遍地的。海尔已经在战略上进行了布局，相信通过强大的执行力，海尔最终能过实现“制造”向“服务”的转型。
转型两要点：领袖的坚持与人才战略
记得海尔在进行流程在造的时候，也是国内少有的几家企业，扛着巨大的压力，海尔完成了流程再造，实现了企业管理的信息化，将物流、信息流、资金流进行了统一化管理，实现了营业额超过1000亿人民币。
这次转型服务，同样是一次巨大的变革，同样需要坚持和顶住压力。令人庆幸的是，海尔总是善于对规律的总结，总是能够将战略上升到规范、规则的高度，从而提高了战略的执行力。面对虚网和实网的结合，海尔急需要广纳网络人才，只有人才到位，才能够做成事情，这就是大家都知道的一句名言：“先搭台再唱戏”。
我在这里并不是对海尔进行赞美和讴歌，只是感觉张瑞敏先生几十年如一日的经营一家庞大的传统企业，却并没有因此固化自己，年逾花甲的老人仍然具有创新的激情和动力，这才是最令人钦佩的！我也相信这种动力必然能够带领海尔走向转型服务的“阳光大道”。
还有很多想说的话，可惜篇幅有限，只能以张首席的名言：海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流……作为本文的结尾。
