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关于突破性创新者的一个重要发现是他们通常被认为是唱反调的人。他们将一些传统的观点—行业中的每个人都接受的绝对正确的原理—完全颠覆。例如，宜家家居公司员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么我们不能提供标准化的组件让消费者选择然后让他们自己组装？”戴尔的员工会问：“为什么电脑公司需要庞大的分销商网络销售它们的个人电脑？为什么它们管理自己的库存，而这本可以让它们的供应商来做。”嘉信理财的员工会问：“为什么产权交易需要通过高佣金的经纪人进行？为什么不在线进行交易？”西南航空公司的员工会问一系列问题—不仅有关急剧降低飞行成本，而且涉及剧烈变革航空业传统商业模式。例如：? 为什么航空公司需要使用轮辐式航线网布局模式？如果用点对点飞行，使飞机保持更长的飞行时间从而给消费者带来效益会怎么样呢？? 为什么航空公司需要一种复杂的、一成不变的收费结构，在商务舱和经济舱之间做选择？为什么不能只提供一种舱位使事情变得简单而直接？? 为什么航空公司需要不同飞机组成的机群？如果我们能够只使用一种类型的飞机运行会怎么样？? 为什么抢夺其他航空公司的顾客是在航空业中竞争的唯一方式？如果我们能够吸引现在乘坐汽车、火车或自驾车的人来乘飞机又会如何呢？创新者是这样一些人，他们乐于挑战强大、毫无争议、深植于人们心中以至于没有讨论余地的行业传统，这些传统阻碍了行业寻找其他商业模式的可能。剧烈变革消费者期望、竞争规则或行业结构的战略创新，通常来源于对其他人认为理所当然的信条的质疑。传统是关于思维取向的东西，规定了我们怎样去感知、过滤、反应。传统趋向于植入一个公司或行业做生意的方式中，包括形成关于竞争、定价、组织、营销和开发产品/服务的“正确”方式的主要逻辑。传统不能定义为“坏”或必然错误。实际上，它们对于在一个分散的组织中建立共同的认识以及使团队顺利有效地一起工作是非常重要的。但是当它们的作用被腐蚀时，问题就产生了。它们开始抑制而不是促进成长。如果一个企业不能超越传统，传统就会成为潜在的限制因素。如果继续任其发展，传统可能蒙蔽组织，使之看不到创造财富的新机会。在很多案例中，成功使得企业做生意的“一种方式”变成了“唯一的方式”，至少在高层管理者的思维中如此，而这给创新性挑战者提供了机会。
