爱华网长安重组颠覆国内车企三甲格局
昨天上午10时许，随着中国兵器装备集团公司总经理徐斌、中国航空工业集团公司总经理林左鸣分别代表双方在长安汽车集团重组协议上签字。中国第三大汽车集团的产业位置，转瞬发生变化。
根据中国汽车协会最新公布的数字显示，从今年1~10月份销量数据看，长安和新中航旗下的哈飞汽车、昌河汽车重组后销量为152.76万辆，已经超过东风，与一汽156.17万辆的销售量只差4万辆。
而更加让业内瞩目的是，新长安集团公布了自己的未来十年的发展战略规划，2015年：产销汽车300万辆，2020年：产销汽车500万辆。 而且在接受采访时候，长安负责人宣布，“中国汽车生产已经进入千万辆时代，中国目前是汽车生产大国，却还不是汽车强国。”“新长安集团的目标是瞄准世界一流汽车企业，至于在国内排名第几，那倒并不重要。”言下之意，目前的这个位置，根本已经不再是新长安目标，拿下行业第一，似乎只是时间问题，而进入世界级汽车强势品牌行列，已成首要目标。
现在，长安亮剑了，尽管只是寒光一闪，小露峥嵘，但是，这已经足以让业界反思了，大战已经拉开，武器是什么，究竟在那里。
新长安虽雄心凌云，但软肋也比比皆是，捉襟见肘
新长安汽车集团成立后，尽管声势强劲，但是彻底撼动行业领先者的位置，仍然面临巨大的困难。
首先，从市场战略看，新长安产品谱系虽然得到完善，但是，总体看，偏低端，新长安系目前，没有在中国市场占据优势的高端品牌，这使得其利润与现金流都相对一汽、东风集团更加紧张，手头用于战略投资的资源，相对有限。
其次，尽管新长安将成为生产基地最广的中国汽车企业集团，产能由现在的130~150万辆，增加了哈飞汽车40万辆整车和45万台发动机，昌河汽车30万辆整车和15万台发动机的产能，使得新长安汽车集团一步跨入“200万辆产能俱乐部”，但是哈飞与昌河，近年销售与市场份额一直在流血，公司处于亏损状态，且短时间，难以根本扭转。而老国有企业存在的包袱重、观念旧、惰性重、关系杂的问题，很容易推动新长安集团患上大企业病，导致整合很难，而现金流血不止。一旦宏观经济形势出现调整，则新长安集团的规模难免成为负担，优势变成劣势。目前，新长安集团在全国拥有重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东9大整车生产基地，拥有21个整车工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力220万辆(台)，并在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰等国家建有海外基地，成为生产基地最广的中国汽车企业集团，如此广泛的基地，必然导致管理成本与采购成本大幅度上升，如何发挥集聚效应，统一采购与物流，都是非常复杂的问题。而且这些国有企业下面还有很多复杂的连带关系，包括零部件企业的直接与间接持股企业，不加强管理，则成本高，利润流失严重，加强管理，则复杂的人事关系，将带来意想不到的困难。
中航集团之所以最终同意长安整合，一个不能排除的原因，是中航自己系统内，整合昌河与哈飞是失败的，从2004年中航二集团整合哈飞与东安，然后2005年整合昌河与哈飞，可以说是屡战屡败，导致哈飞与昌河的市场份额，不升反降。2004年哈飞销售曾经达到26万辆，当年制定的五年战略目标是达到70万辆，结果，整合的结果是，所有这些目标都成黄粱一梦，而哈飞与昌河终于到了不整合而无法生存的状态了。
最后，新长安汽车的技术突破，也将是一个艰难的挑战，所有企业都看到节能环保和新能源汽车是未来突破口，但是，这一突破十分艰难，而当前的关键问题是，如何进一步增强自主品牌，将新长安220万辆产能充分释放出来，而就这一议题而言，长安也需要彻底创新营销思想与销售能力。
新长安集团揭幕，将面临空前营销大战
新长安尘埃落定，一个直接后果是，有可能成为中国原有三强的最大敌人，遭遇这些企业的强势竞争。从现有市场资源与战略看，上汽、一汽、东风都有卡车项目，而且规模不小，而长安没有。上汽、一汽、东风都有庞大的合资伙伴，而且相对强势。上汽有通用与大众，一汽有大众与丰田。东风正是因为合资伙伴弱势，加之卡车遭遇到国内强大挑战，缺乏轻型车的支持，才不幸下滑。然而，东风已经有了微型车的基地，此番会以迅速而强有力的速度，发展微型车，因为微型车的竞争门槛最低。
从目标战略与领导人动机看，新长安成立，直接威胁了原有汽车竞争格局，必然遭遇强烈反击。
对于一汽来说，徐建一一届任期的最起码目标是夺回卡车第一，如果这一目标还没有实现，老二目标又被长安拿下，对这个父子两代都在一汽任要职的领导人来说，正可谓情何以堪；
而刚刚被长安挤掉“老三”的东风汽车，肯定要发起有力的反冲击。而东风这两年，已经开始从合资品牌的弱势中渐渐走强，东风本田，愈战愈勇，东风日产，渐行渐强，东风雪铁龙与标致，也逐渐露出复苏希望，而东风自主的品牌，也表现抢眼，所以，反击新长安集团，拥有足够资源与能力。
而从资源战略看，整合三大汽车集团，而且都有如此悠久历史与个性文化的的集团，难度之大，超出想象。一些业界评价，说这三大集团文化相近，实在是不了解情况。不要说兵工与航天两大集团整合难度大，即使是航空自己的内部整合，直到今天都没有完成。而在新格局下，指望长安输血给哈飞与昌河，显然不可能，而拿走昌河或者哈飞品牌，面临的就业压力与职工反弹，也不可想象。
而且两大集团是整合，而不是兼并，必然面临人事关系的较量与重新安排，如果没有强势的新文化的组合，这种整合实在难料。
但是，一点是肯定的，在中国，要解决汽车产业众多、力量分散、整体实力偏弱的局面，就必然走整合之路，而整合之路的核心是创新管理思想，提高管理水平，克服历史沉疴，而做到这一点，无疑是一次伟大的自我救赎与思想观念革命，从这个角度看，新长安无疑是中国汽车产业改造的先行者，而这次改造的成功，则是对中国发展了二十年管理思想的挑战与检验。
无论结果如何，今天，长安重组将自己摆上了管理思想的擂台，我们拭目一看，乐观其成。而作为管理研究者，作为参与中国汽车产业营销创新15年的业内非企业人士，从中国汽车产业发展考虑，我要为这次整合欢呼，套用高尔基的《海燕》中的一句话，“就让暴风雨来得更猛烈一些吧”，中国汽车产业，只能在这猛烈的风雨中，获得新生。
