爱华网夏立新认为有必要特殊强调一下，很多不了解TPS的人，往往将丰田制造模式简单的称为拧干毛巾里的最后一滴水的节约生产，这其实是很大的误区，TPS有着自己独特的价值观和评判体系，正是这一点才使得它能够获得众多制造业企业青睐的根本原因。
“这已经成为我的一种信仰了，每天脑子里都是这三个字母！”夏立新一边捋起袖子，一边大声的笑着，作为福田TPS项目的主要负责人，他最近的心情并没有笑声那么明亮。“压力很大，三年之前的规划刚刚落实，我们又要开始新的攻坚战了，未来不仅是生产车间，整个公司都要被“TPS”一遍，我们这个部门就是先锋队伍啊！”
夏立新口中一口一个的TPS，其实就是Toyota Prodction System首个字母的缩写，也就是享誉世界的丰田生产模式，后来也被美国的管理学家称之为精益生产模式。TPS的创始人，曾经用一句话来概括这种特殊的生产模式，即“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间生产出来。”通俗的讲，就是最大限度的利用手中的资源，并尽一切可能杜绝可能产生的浪费，积极改善生产经营的管理模式。而本来只是丰田公司自己为了改善经营状况所创造的独有模式，却因为其在制造业领域的通用性，不仅在日本国内大受欢迎，还影响到了北美、东南亚以及中国大陆等制造业发达的区域。
对于这种生产模式的有效性，很多人第一次接触都感到十分疑惑，夏立新坦言当时他刚从东风公司跳槽到福田公司时，一直搞生产工艺管理的他，当被要求配合丰田的专家进行流程改造时还相当的不情愿，“我觉得这是挺小儿科的工作，看看谁都会，就是叫工人如何工作呗，这还不简单！”夏立新回忆道。那还是在10年前，在他这个做技术出身的工程师眼里，这种所谓的管理模式只是一种新鲜的工具。但随着下厂实践的深入，夏立新慢慢感觉到了自己的无知和片面，“他们看出来的错误，我们竟然都看不出来，流程一捋顺，工作的节奏重新排列，效率马上上去了。”夏立新知道自己当时最需要做的事情就是补课，在他的办公桌上，放着厚厚一摞关于TPS的书籍，书页都翻得很破旧了，他说：“这10年来我所看到唯一的书籍就是关于TPS的，越看启发越大，他们真的很了不起。”
夏立新表示，和他之前持有同样观点又发生了彻底变化的福田员工不在少数，随着福田公司规模的不断扩大，到了2005年，他们已经不再满足于聘请丰田的顾问来指导了。那年8月，福田和日本当地的TPS专业推进机构中产连签署了《管理咨询委托协议》确立了5年总体推进目标，希望能在四个方面全面推进TPS，即：企业文化、商品制造、产品创造和经营管理，并先期确定目标，将作业周期管理活动缩短为50%。讲到这个目标，夏立新认为有必要特殊强调一下，很多不了解TPS的人，往往将丰田制造模式简单的称为拧干毛巾里的最后一滴水的节约生产，这其实是很大的误区，TPS有着自己独特的价值观和评判体系，正是这一点才使得它能够获得众多制造业企业青睐的根本原因。
TPS的价值观
中国企业界曾经流传着这样一个故事，一位国内著名的管理学家曾多次随中国考察团到丰田公司学习，丰田公司的相关负责人多次接待后，就变得有点不耐烦了，一问才知道原委，因为那位丰田的员工表示，因为中国考察团的代表们总是问丰田是怎么做的，怎么实践的，却从来没有人问过他们为什么要这么做？
这位管理学专家听后豁然开朗，觉得丰田这位员工的看法确实十分精辟。听到这则逸闻，夏立新觉得说的入木三分，他颇有点兴奋的一拍大腿，从办公桌前的椅子上跳了起来，在一侧的黑板上写下了两个大字：“道”与“术”。随后他解释到，很多人学习丰田，学到的只是一些方法和工具，这些还仅仅是皮毛，要想真正深入TPS的内核，必须从它的独特理念入手。
“速度，就是TPS最透彻的核心价值观。”夏立新解释到，企业应该尽可能缩短从采购到加工、营销、回收资金的时间，也就是保证管理的鲜度，在不加大投资的基础上实现劳动效率的提高，达到提高效益的目的。缩短整个流程就能相应缩短材料和产品的库存数量和时间，也就减少了资金的占用，从而以更少的资金做更大的市场。没有库存可以节省各种保管和搬运费用，实现改善所追求的降低生产成本的目的。丰田公司生产线上的零部件在库时间只有2.5小时，但我国许多汽车厂家的库存时间都不低于30天。也就是说，如果进行同样的生产活动，国内的许多厂家占用的资金是丰田的十几倍，仅库存所占用的资金利息就是一个不小的数字。不仅是在制造环节，从设计产品开始到客户下单最后交易完成，丰田一直坚持彻底排除一切不能产生附加值的活动，从而摒除可能出现的各种浪费，其中包括：过多制造的浪费、等待的浪费、动作的浪费以及制造不合格产品的浪费等等，其中对于质量的追求更是十分严格。夏立新表示这个价值观其实最早正是由丰田公司的第一任总经理丰田英二提出的，随后由具体负责人大野耐一实践并修正。而有趣的是，其实细细梳理丰田汽车发展的历史，可以发现他们也是在一穷二白，缺少资金和技术的背景下成长起来，他们能够创造业界的奇迹，完全是由于他们善于利用自己的局限，发挥自己的优势。
夏立新认为，这一点其实很值得处于成长型企业的福田公司所借鉴。因此，福田在2005年11月开始，以欧曼本部入手，推行了“日订单模式”，并在第一阶段即2005年11月～2006年6月取得了很明显的效果。整车交货期由平均15天缩短到10天，中心库存由1380台降低到350台，中转库存、零部件库存由5.8亿降低到2.5亿元，如果考虑产量扩大到因素，零部件库存资金相对减少了9个亿，整个流程周期也由288天缩短到102天，缩短了65%。初尝TPS硕果的福田，开始了从2007年向蒙派克、奥铃等5个单位进行推广的的工作。其中以蒙派克工厂为试点推进生产进度管理项目，总装、车身、涂装车间身缠效率平均提高了30%。对于这些成果，夏立新在欣喜之余，一直感到了一种前所未有的危机感，TPS的管理模式并不是一朝一夕炼成，如何保证这些成功可以不断被复制，如何使得项目推进更加顺利，关键一个字就是——人。
造车即造人
毕竟TPS的实施过程需要的是一个小组、一个车间、一个事业部的通力配合，但其中的员工都有着自己的习惯和认识，如何把TPS的信仰变成他们的信仰，是夏立新眼中最难做的工作。
特别是一些潜藏在常识中的错误，往往很难被员工真正理解，比如批量生产并不比单个生产效率更高，因为错误率其实更高，但人们由于被传统的意识所束缚，想要在短时间改变他们的观念就十分困难。此外，TPS的管理模式最关键的做法就是：“挑错。”并且要在施工现场不断对工人的失误和错误进行展示和分析，这种可视化的管理，常常使得一些人难以接受甚至完全拒绝改变。
以往每当遇到这些问题时，夏立新总要安慰那些被他派驻到样板工厂工作的TPS推进部的工作人员，告诉他们这是一个必经的过程。但时间一长，夏立新也常常感到委屈和困惑，苦恼之余，有一次开党委会议时学习政治思想，他突然在学习材料中读到了毛泽东在1937年实践论中写就的话语：“我们的实践证明：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有理解了的东西才更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。这些问题的解决，一点也不能离开实践。无论何人要认识什么事物，除了同那个事物接触，即生活于（实践于）那个事物的环境中，是没有法子解决的……”，那一刻电光火石般，夏立新突然拍了拍自己的头，他事后回忆说：“我发现自己一直苦恼的问题，毛主席早已经有了深刻的思考，我们为什不能大胆借用呢？推行TPS要想成功，就必须好好来做这些员工的思想工作，必须让他们真正理解这个东西好在哪里，解释他们所在的问题。”后来，夏立新对他部门的80名工作人员的要求变成了“能说会写、身体力行”，就是要他们变成部门里面的隐身人，和日本的指导老师不同的是，他们要真正和工人打成一片，随时随地解释工人各种问题和误区。”
事实证明，这场所谓的思想改造运动，确实在公司内部带来不小的变化。陈文霞作为欧马可工厂的TPS推进项目的直接参与者，对此有着十分切身的体会。她说：“我们从2008年开始进行了内部的小团队推进方式，前后组织了全厂部级、科级。专业技术人员等232人的多次大型培训，挑选了工厂的骨干培养了4名工厂级培训师及20名小团队讲师候选人，指导和完成了165个改善课题，直接节约成本1154万元。”陈文霞口中的小团队推进模式正是福田自己创新的TPS实践管理模式，夏立新认为要想做好员工的思想工作完成相应的改善课题，必须有组织有系统地发挥他们的积极性和主动性。以欧马可工厂为例，2008年全年共注册249个小团队，参与改善活动人数达到1158人，培养了120个小团队带头人。“这就是人民战争必须发动人民的道理。”夏立新认为他们的做法在坚持丰田原有管理规则的基础上又融入了自己的智慧和创新，因为只要这样才能锻造属于福田公司真正的精益管理模式。和其他部门经理的目标不同的是，夏立新一直期望自己这个部门会变得越来越小，因为到时候福田公司内部每个事业部都已经建立了自己的独立TPS推进项目体系，他们的任务就算是顺利完成了。
“这也是日本管理模式和美国管理模式的不同。”夏立新解释到，美国重视精英文化，日本却认为集体更加重要，对于汽车制造这样需要大规模人员通力合作完成的行业来说，仅仅重视高层管理精英的作为是远远不够的，福田汽车要想获得独有的竞争优势，必须从下到上发动力量，在造车的过程中不断打造人，培养属于自己的优秀团队才是王道。“给他们的内心一种信仰，使得他们热爱自自己的生产的产品，是我们这些TPS推进工作者的直接努力方向，因为只有你真正喜欢自己的工作，才有动力去不断做好！”夏立新说，日语有一个词让他印象深刻，就是“Kaizen”——改善！这个词在丰田内部被广泛使用，著名的管理专家马修·梅，把这个词当作是丰田内部一切伦理制度的核心，他说：“Kaizen是一种民主——基于人、通过人、为了人。它认识、尊重并激发人们的创造力，它找到了创造力的中心——群众，并对之进行引导，将力量交给其中的每一个人。”夏立新认为，这种为了制造更好产品的激情，使得丰田内部绝对没有固定不变的标准，只有人们根据产品、客户以及社会需求不断调试的结果。
现金流为王
如果说速度是TPS的价值观核心，改善是TPS的文化内涵，那么现金流增加赢利增多就是TPS追逐的根本目标。夏立新表示，之前一开头他谈到的自己的压力主要就是在在这个最终目标上面，“我们花了10年时间学习丰田，用三年时间建立了整个推进项目的系统，2009年将是我们推进TPS的关键时刻，我们的目标已经不是为了节省几千万的问题，而是盘活整个现金流。”
正像中产连的相关专家指出的那样，为什么TPS这么受到制造业同行的青睐，现金流的增加应该是是其中的一个重要原因，丰田一度超过1万亿日元的经营利润、2万亿日元的备用资金的经营神话，相对比美国汽车三大巨头背负巨额负债差点破产的尴尬局面，真是天差地别。而现金流的提升，就是要保证企业内部围绕真正的价值中心来进行高速的循环经营，包括市场调查、新技术开发、产品策划、设计、试生产实验、生产技术、采购、制造、检查和销售·服务10个紧密相关的环节，其中费用有固定和变动之分，企业的资金也在其中不停的循环流淌。要在这个其中赚到的更多的钱，一个基本的逻辑推理，就是用尽可能少的钱生产更多的产品，加快周转速度，这也是后来德鲁克在管理基本要素中特别强调的资本生产力问题，同样的一美元，不同的公司却能获得不同的收益，而丰田之所以能获得如此丰厚的现金流，就是将每一份钱都花到关键之处，比如在生产流程中节约的成本大量投入新产品的研发，比如很好采用银行贷款而更多用自有资金来建厂发展事业，比如投入大量资金来进行缜密的市场调查生产真正为消费者喜爱的产品，还有严格审查新兴投资项目从而避免分散经营实力等等。和失落10年中日本大多数陷入低迷的本土企业相比，丰田的克制、清醒、追求完美的特质使得他们赢了时间、赢了危机。对于夏立新来说，为什么福田会在2009年选择全员推进TPS项目，与现在的经济形势也有很大的关系，“之前我们更加注重规模，希望成为商用车中间的大型企业集团，我们的产品十分丰富也有很宽广的市场空间，但必须承认我们的盈利能力还有待提高，如何在有限的资金来源下获得更大的盈利空间是我们今年全年TPS推进的主要目标。”夏立新攥了攥拳头说道。
编写丰田经验的中国版本
福田汽车的“TPS”之道
文/邓纯雅
夏立新认为有必要特殊强调一下，很多不了解TPS的人，往往将丰田制造模式简单的称为拧干毛巾里的最后一滴水的节约生产，这其实是很大的误区，TPS有着自己独特的价值观和评判体系，正是这一点才使得它能够获得众多制造业企业青睐的根本原因。
“这已经成为我的一种信仰了，每天脑子里都是这三个字母！”夏立新一边捋起袖子，一边大声的笑着，作为福田TPS项目的主要负责人，他最近的心情并没有笑声那么明亮。“压力很大，三年之前的规划刚刚落实，我们又要开始新的攻坚战了，未来不仅是生产车间，整个公司都要被“TPS”一遍，我们这个部门就是先锋队伍啊！”
夏立新口中一口一个的TPS，其实就是Toyota Prodction System首个字母的缩写，也就是享誉世界的丰田生产模式，后来也被美国的管理学家称之为精益生产模式。TPS的创始人，曾经用一句话来概括这种特殊的生产模式，即“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间生产出来。”通俗的讲，就是最大限度的利用手中的资源，并尽一切可能杜绝可能产生的浪费，积极改善生产经营的管理模式。而本来只是丰田公司自己为了改善经营状况所创造的独有模式，却因为其在制造业领域的通用性，不仅在日本国内大受欢迎，还影响到了北美、东南亚以及中国大陆等制造业发达的区域。
对于这种生产模式的有效性，很多人第一次接触都感到十分疑惑，夏立新坦言当时他刚从东风公司跳槽到福田公司时，一直搞生产工艺管理的他，当被要求配合丰田的专家进行流程改造时还相当的不情愿，“我觉得这是挺小儿科的工作，看看谁都会，就是叫工人如何工作呗，这还不简单！”夏立新回忆道。那还是在10年前，在他这个做技术出身的工程师眼里，这种所谓的管理模式只是一种新鲜的工具。但随着下厂实践的深入，夏立新慢慢感觉到了自己的无知和片面，“他们看出来的错误，我们竟然都看不出来，流程一捋顺，工作的节奏重新排列，效率马上上去了。”夏立新知道自己当时最需要做的事情就是补课，在他的办公桌上，放着厚厚一摞关于TPS的书籍，书页都翻得很破旧了，他说：“这10年来我所看到唯一的书籍就是关于TPS的，越看启发越大，他们真的很了不起。”
夏立新表示，和他之前持有同样观点又发生了彻底变化的福田员工不在少数，随着福田公司规模的不断扩大，到了2005年，他们已经不再满足于聘请丰田的顾问来指导了。那年8月，福田和日本当地的TPS专业推进机构中产连签署了《管理咨询委托协议》确立了5年总体推进目标，希望能在四个方面全面推进TPS，即：企业文化、商品制造、产品创造和经营管理，并先期确定目标，将作业周期管理活动缩短为50%。讲到这个目标，夏立新认为有必要特殊强调一下，很多不了解TPS的人，往往将丰田制造模式简单的称为拧干毛巾里的最后一滴水的节约生产，这其实是很大的误区，TPS有着自己独特的价值观和评判体系，正是这一点才使得它能够获得众多制造业企业青睐的根本原因。
TPS的价值观
中国企业界曾经流传着这样一个故事，一位国内著名的管理学家曾多次随中国考察团到丰田公司学习，丰田公司的相关负责人多次接待后，就变得有点不耐烦了，一问才知道原委，因为那位丰田的员工表示，因为中国考察团的代表们总是问丰田是怎么做的，怎么实践的，却从来没有人问过他们为什么要这么做？
这位管理学专家听后豁然开朗，觉得丰田这位员工的看法确实十分精辟。听到这则逸闻，夏立新觉得说的入木三分，他颇有点兴奋的一拍大腿，从办公桌前的椅子上跳了起来，在一侧的黑板上写下了两个大字：“道”与“术”。随后他解释到，很多人学习丰田，学到的只是一些方法和工具，这些还仅仅是皮毛，要想真正深入TPS的内核，必须从它的独特理念入手。
“速度，就是TPS最透彻的核心价值观。”夏立新解释到，企业应该尽可能缩短从采购到加工、营销、回收资金的时间，也就是保证管理的鲜度，在不加大投资的基础上实现劳动效率的提高，达到提高效益的目的。缩短整个流程就能相应缩短材料和产品的库存数量和时间，也就减少了资金的占用，从而以更少的资金做更大的市场。没有库存可以节省各种保管和搬运费用，实现改善所追求的降低生产成本的目的。丰田公司生产线上的零部件在库时间只有2.5小时，但我国许多汽车厂家的库存时间都不低于30天。也就是说，如果进行同样的生产活动，国内的许多厂家占用的资金是丰田的十几倍，仅库存所占用的资金利息就是一个不小的数字。不仅是在制造环节，从设计产品开始到客户下单最后交易完成，丰田一直坚持彻底排除一切不能产生附加值的活动，从而摒除可能出现的各种浪费，其中包括：过多制造的浪费、等待的浪费、动作的浪费以及制造不合格产品的浪费等等，其中对于质量的追求更是十分严格。夏立新表示这个价值观其实最早正是由丰田公司的第一任总经理丰田英二提出的，随后由具体负责人大野耐一实践并修正。而有趣的是，其实细细梳理丰田汽车发展的历史，可以发现他们也是在一穷二白，缺少资金和技术的背景下成长起来，他们能够创造业界的奇迹，完全是由于他们善于利用自己的局限，发挥自己的优势。
夏立新认为，这一点其实很值得处于成长型企业的福田公司所借鉴。因此，福田在2005年11月开始，以欧曼本部入手，推行了“日订单模式”，并在第一阶段即2005年11月～2006年6月取得了很明显的效果。整车交货期由平均15天缩短到10天，中心库存由1380台降低到350台，中转库存、零部件库存由5.8亿降低到2.5亿元，如果考虑产量扩大到因素，零部件库存资金相对减少了9个亿，整个流程周期也由288天缩短到102天，缩短了65%。初尝TPS硕果的福田，开始了从2007年向蒙派克、奥铃等5个单位进行推广的的工作。其中以蒙派克工厂为试点推进生产进度管理项目，总装、车身、涂装车间身缠效率平均提高了30%。对于这些成果，夏立新在欣喜之余，一直感到了一种前所未有的危机感，TPS的管理模式并不是一朝一夕炼成，如何保证这些成功可以不断被复制，如何使得项目推进更加顺利，关键一个字就是——人。
造车即造人
毕竟TPS的实施过程需要的是一个小组、一个车间、一个事业部的通力配合，但其中的员工都有着自己的习惯和认识，如何把TPS的信仰变成他们的信仰，是夏立新眼中最难做的工作。
特别是一些潜藏在常识中的错误，往往很难被员工真正理解，比如批量生产并不比单个生产效率更高，因为错误率其实更高，但人们由于被传统的意识所束缚，想要在短时间改变他们的观念就十分困难。此外，TPS的管理模式最关键的做法就是：“挑错。”并且要在施工现场不断对工人的失误和错误进行展示和分析，这种可视化的管理，常常使得一些人难以接受甚至完全拒绝改变。
以往每当遇到这些问题时，夏立新总要安慰那些被他派驻到样板工厂工作的TPS推进部的工作人员，告诉他们这是一个必经的过程。但时间一长，夏立新也常常感到委屈和困惑，苦恼之余，有一次开党委会议时学习政治思想，他突然在学习材料中读到了毛泽东在1937年实践论中写就的话语：“我们的实践证明：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有理解了的东西才更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。这些问题的解决，一点也不能离开实践。无论何人要认识什么事物，除了同那个事物接触，即生活于（实践于）那个事物的环境中，是没有法子解决的……”，那一刻电光火石般，夏立新突然拍了拍自己的头，他事后回忆说：“我发现自己一直苦恼的问题，毛主席早已经有了深刻的思考，我们为什不能大胆借用呢？推行TPS要想成功，就必须好好来做这些员工的思想工作，必须让他们真正理解这个东西好在哪里，解释他们所在的问题。”后来，夏立新对他部门的80名工作人员的要求变成了“能说会写、身体力行”，就是要他们变成部门里面的隐身人，和日本的指导老师不同的是，他们要真正和工人打成一片，随时随地解释工人各种问题和误区。”
事实证明，这场所谓的思想改造运动，确实在公司内部带来不小的变化。陈文霞作为欧马可工厂的TPS推进项目的直接参与者，对此有着十分切身的体会。她说：“我们从2008年开始进行了内部的小团队推进方式，前后组织了全厂部级、科级。专业技术人员等232人的多次大型培训，挑选了工厂的骨干培养了4名工厂级培训师及20名小团队讲师候选人，指导和完成了165个改善课题，直接节约成本1154万元。”陈文霞口中的小团队推进模式正是福田自己创新的TPS实践管理模式，夏立新认为要想做好员工的思想工作完成相应的改善课题，必须有组织有系统地发挥他们的积极性和主动性。以欧马可工厂为例，2008年全年共注册249个小团队，参与改善活动人数达到1158人，培养了120个小团队带头人。“这就是人民战争必须发动人民的道理。”夏立新认为他们的做法在坚持丰田原有管理规则的基础上又融入了自己的智慧和创新，因为只要这样才能锻造属于福田公司真正的精益管理模式。和其他部门经理的目标不同的是，夏立新一直期望自己这个部门会变得越来越小，因为到时候福田公司内部每个事业部都已经建立了自己的独立TPS推进项目体系，他们的任务就算是顺利完成了。
“这也是日本管理模式和美国管理模式的不同。”夏立新解释到，美国重视精英文化，日本却认为集体更加重要，对于汽车制造这样需要大规模人员通力合作完成的行业来说，仅仅重视高层管理精英的作为是远远不够的，福田汽车要想获得独有的竞争优势，必须从下到上发动力量，在造车的过程中不断打造人，培养属于自己的优秀团队才是王道。“给他们的内心一种信仰，使得他们热爱自自己的生产的产品，是我们这些TPS推进工作者的直接努力方向，因为只有你真正喜欢自己的工作，才有动力去不断做好！”夏立新说，日语有一个词让他印象深刻，就是“Kaizen”——改善！这个词在丰田内部被广泛使用，著名的管理专家马修·梅，把这个词当作是丰田内部一切伦理制度的核心，他说：“Kaizen是一种民主——基于人、通过人、为了人。它认识、尊重并激发人们的创造力，它找到了创造力的中心——群众，并对之进行引导，将力量交给其中的每一个人。”夏立新认为，这种为了制造更好产品的激情，使得丰田内部绝对没有固定不变的标准，只有人们根据产品、客户以及社会需求不断调试的结果。
现金流为王
如果说速度是TPS的价值观核心，改善是TPS的文化内涵，那么现金流增加赢利增多就是TPS追逐的根本目标。夏立新表示，之前一开头他谈到的自己的压力主要就是在在这个最终目标上面，“我们花了10年时间学习丰田，用三年时间建立了整个推进项目的系统，2009年将是我们推进TPS的关键时刻，我们的目标已经不是为了节省几千万的问题，而是盘活整个现金流。”
正像中产连的相关专家指出的那样，为什么TPS这么受到制造业同行的青睐，现金流的增加应该是是其中的一个重要原因，丰田一度超过1万亿日元的经营利润、2万亿日元的备用资金的经营神话，相对比美国汽车三大巨头背负巨额负债差点破产的尴尬局面，真是天差地别。而现金流的提升，就是要保证企业内部围绕真正的价值中心来进行高速的循环经营，包括市场调查、新技术开发、产品策划、设计、试生产实验、生产技术、采购、制造、检查和销售·服务10个紧密相关的环节，其中费用有固定和变动之分，企业的资金也在其中不停的循环流淌。要在这个其中赚到的更多的钱，一个基本的逻辑推理，就是用尽可能少的钱生产更多的产品，加快周转速度，这也是后来德鲁克在管理基本要素中特别强调的资本生产力问题，同样的一美元，不同的公司却能获得不同的收益，而丰田之所以能获得如此丰厚的现金流，就是将每一份钱都花到关键之处，比如在生产流程中节约的成本大量投入新产品的研发，比如很好采用银行贷款而更多用自有资金来建厂发展事业，比如投入大量资金来进行缜密的市场调查生产真正为消费者喜爱的产品，还有严格审查新兴投资项目从而避免分散经营实力等等。和失落10年中日本大多数陷入低迷的本土企业相比，丰田的克制、清醒、追求完美的特质使得他们赢了时间、赢了危机。对于夏立新来说，为什么福田会在2009年选择全员推进TPS项目，与现在的经济形势也有很大的关系，“之前我们更加注重规模，希望成为商用车中间的大型企业集团，我们的产品十分丰富也有很宽广的市场空间，但必须承认我们的盈利能力还有待提高，如何在有限的资金来源下获得更大的盈利空间是我们今年全年TPS推进的主要目标。”夏立新攥了攥拳头说道。
