爱华网2009年年初至今，三家全业务运营商对于市场的争夺，竞争激烈程度可以用三个关键词来概括：“全方位”“全品牌”“全客户”。在这些里面，对于集团客户的争夺又是各家运营商竞争的焦点。电信凭借其客户关系优势和综合业务优势在集团客户领域的优势，对于移动的集团客户展开了疯狂的抢夺。重组之后的联通可以说是，重新抬头，也开始在集团客户这一块，进行争夺。中移动采取保住的原有规模的策略。
集团客户对于中移动的重要性
中国移动集团客户的数量占全网客户数量的30%左右，而其集团客户信息化收入占其总收入的35%。集团内VIP占全网VIP数量的 75%左右。重要集团客户占全部集团客户成员数的54%,收入数的58%。所以说，集团客户的保有何稳定已经成为了中移动全网稳定的关键因素之一。
中移动现阶段集团稳定的四步法:“摸、建、做、攻”。
1、“摸”，信息的收集和摸底。“知己知彼，方能百战不殆”。面对竞争对手，做好摸底工作，做到知己知彼，有的放矢。中移动部分省份已经做好了摸底工作，而有些省份是正在进行中，还有一些省份还没有进展。最近和一位移动朋友交流中，他就说到，早些时候，移动建立了大量的“假集团”。信息收集，不单是收集自己的现有集团，而且还要摸清竞争对手的集团情况。只有实时掌握集团单位的基础情况，以及动向，才能更好地做好维系工作和相应信息化产品的推介工作。而这种基础信息的工作，不能一撮而就，而是重在平常的积累中。同时可以通过集团客户的系统来实现线上监控和录入。
2、“建”，加强内部管理，建立应对机制，为集团客户的稳定工作提供可执行的方案。需要建立五项机制，包含信息收集机制，对于集团客户的预警机制，还有对于竞争对手的应对预案机制，快速反应机制和全员集团客户经理的管理和考核，单个人对于单个集团的考核机制。
关于信息收集，可以采取渠道管理和集团客户管理双渠道信息收集工作。同时，可以通过分公司、县营业部明确专人汇总信息各单位要建立重要客户信息日报制度周重要信息要上报分公司领导、相关部门。加强内部监督机制。
关于预警机制，可以通过导入集团客户管理系统来对于集团单位实行常态化预警管理工作。通过与经分系统相结合，应用数据挖掘技术来进行相应的预警等。建立应对预案机制，就是针对竞争对手可能出台的方案，做前期的预案，一旦竞争对手出台政策，就可以出台相应的应对措施。快速反应机制，就是明确部门，抽调相应的兼职领导层等组成临时反应小组。充分应对集团单位的竞争。全员集团客户经理的管理和区域负责制，就是做到各个集团都有相应的客户经理负责，强化责任界限。做到各守一方土地。客户经理的绩效指标与集团客户的稳定性，集团客户的在网率，信息化收入，满意度等紧密挂钩。同时对于客户经理进行相应的分层分级管理。3、“做”，推进集团客户捆绑工程，做好捆绑和客情维系工作。
做好集团客户的捆绑工作，对于特大型的集团需要做好风险评估工作。风险评估可以从“集团产品的渗透度”“行业应用的深入度”“客户服务的满意度”“市场资费对比度”“客户关系的紧密度”等进行相应的风险评估和提升工作。
对于中小型行业单位集团,可以通过分行业制定解决方案，策划形成分行业宣传手册，与相应单位签订战略性协议框架。通过信息化产品和V网锁定集团内客户，以及通过产品锁定延伸客户。对于当地的集团客户，进行相应的圈地活动。
4、“攻”，攻克一些现阶段的关键性集团和问题点。
对于一些政府部门，及重要竞争对手集团，要采取相应的有针对性的进攻策略。通过终端、资费和行业应用对于关键客户采取三维一体的综合捆绑。推广高系统，高集成的行业的一揽子工程。电信领域竞争实质是价值链的竞争。同时针对集团单位的现实需求，开发一些更有针对性的产品。
这些策略都需要有人取落实和执行。而处于一线之中的客户经理便是重中之重。对于客户经理需要采取分级管理，提高客户经理的素质，对重要集团客户，要选拔优秀的客户经理进行服务。对集团客户经理的综合素质、业务能力进行分级考评、对重要集团客户的客户经理实行任职资格制度，达到一定级别的客户经理才能服务重要集团客户。
